интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Опыт проведения каскадирования

Каскадирование прошло без каких-либо трений. Это можно объяснить зрелой концепцией коммуникации в организации, предполагающей наряду с письменной информацией о предыдущих результатах проекта и запла-нированном каскадировании обширное обучение в начале этапа каскади-рования. Эта концепция представлена на рис. 6.25.

Один из важнейших выводов методического характера гласил, что пунк-ты согласования имеют большее значение, чем предполагалось. Поэтому в будущих проектах необходимо обеспечивать большую формализацию и обязательность. В одном подразделении рабочая группа для выполнения своих собственных целей сформулировала в BSC рамочные условия, которые должно было выполнить руководство компании Prints. В этом подразделении из-за нехватки времени обсуждение состоялось лишь после завершения работы над BSC в комитете по управлению, так что процесс обратной и прямой связи не был организован оптимально. В данном случае проблем не возникло, поскольку управление не усмотрело сложностей в выполнении требований подразделения, однако в другой ситуации эти действия могли привести к значительному замедлению проекта.

В целом применяемая методика, ход проекта и результаты команд по про-ведению семинаров были оценены в рамках мероприятия обратной связи как очень позитивные, поучительные и ценные. Однако некоторые участники на-звали затраты времени процесса и отсутствие многих индикаторов в подразде-лении Сбыт и маркетинг проблемными моментами концепции (рис. 6.26).

Подразделение Исследования и разработки пришло к другому результа-ту. Этому подразделению выделенного времени показалось недостаточно. Оно хотело больше времени для последующих действий в ходе всего процесса.

Оценка обратной связи от команды каскадирования в подразделении Исследования и разработки помогла сформировать рекомендации для работы в других проектах:

не перегружать семинары,

использовать летнюю паузу для планирования/реалистичное пла нирование проекта,

больше ориентации на процесс, чем на результаты,

больше планирования по принципу сверху вниз,

увязка процесса с существующим дизайном проекта,

больше мужества говорить слово нет,

фактические затраты проекта превысят ожидаемые,

использовать критические ресурсы (децентрализованные контроллеры),

планировать ресурсы с ориентацией на цели,

уделять больше времени процессу (обучение в организации).

Эти различные субъективные оценки затрат коммуникативно-ориенти-рованного процесса разработки сбалансированной системы показателей отражают и наш опыт. Предприятие должно с самого начала четко пред-ставлять затраты и пользу коммуникативно-ориентированного внедрения сбалансированной системы показателей. Некоторые предприятия стремятся к сильно выраженному коммуникативно- и процессно-ориентированно-му внедрению. Другие же, напротив, пытаются максимально снизить затраты на согласование. И то и другое имеет место и должно оцениваться с учетом существующей корпоративной и управленческой культуры.

Мы рекомендуем использовать шансы коммуникативно-ориентирован-ного процесса. Наш опыт научил, что предприятия в итоге оценивают процесс разработки сбалансированной системы показателей как особо ценный. Этот эффект очень трудно измерить, однако можно ощутить: понимание стратегии повышается; стратегическое мышление становится шире, а силы направляются на согласованную общую цель.