интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Первый этап каскадирования: разработка сбалансированных систем показателей в центральных службах

Каскадирование сначала было проведено для центральных функциональных подразделений компании Prints. Исходным пунктом для такой работы была сбалансированная система показателей компании в целом (дальше — BSC компании). Важной основой также служила стратегическая концепция соответствующей организационной единицы. Но и стратегии других функциональных подразделений могут предъявлять требования к стратегии структурного подразделения — и этот аспект также следует учитывать. Стратегическая концепция и требования других систем BSC служат основой для составления сбалансированной системы показателей того или иного функционального подразделения компании (рис. 6.20).

Рис. 6.20

Требования к стратегии и сбалансированной системе показателей

Впоследствии представленный алгоритм рассматривается на примере центрального отдела логистики. На первом этапе были определены вклады функциональных подразделений в достижение стратегических целей ком-пании в целом (BSC компании). Для этого была проведена систематическая проверка каждой цели, включенной в BSC компании, какие требования она предъявляет к отделу логистики. Эти требования способствуют достижению целей компании в целом. На рис. 6.21 представлен пример формуляра, используемого для оценки отдела логистики.

Рабочая группа этого функционального подразделения провела оценку каждой цели BSC компании на предмет требований, предъявляемых к от-делу логистики. Например, было выявлено, что построение конкуренто-способной структуры затрат компании в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики.

Выявленные таким образом требования еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических

целей и построению стратегической карты, была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики дру-гие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функцио-нальное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, требованием отдела сбыта была необходимость открытой продажи логистических услуг на рынке. По мнению отдела сбыта это позволило бы компании получить существенное конкурентное преимущество. После обсуждения предложения с руководителем отдела логистики этот не рассматривавшийся ранее аспект был включен в стратегическую концепцию.

Разового выявления требований других структурных подразделений недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональных стратегий требования того или иного структурного подразделения к другим струк-турным подразделениям уточняются. Существенным фактором успеха такого процесса согласования служит наличие четкой схемы процессов в компании, в которой указаны пункты согласования деятельности структур-ных подразделений между собой либо структурных подразделений с руко-водством компании.

Информация о требованиях, определяемых в карте целей и BSC ком-пании в целом, и о требованиях других структурных подразделений составляет основу для разработки стратегии отдела логистики. Эта ис-ходная информационная основа была дополнена стратегическим анали-зом отдела логистики. Результатом работы стало построение сбаланси-рованной системы показателей отдела логистики. При этом применялся метод, аналогичный методу построения BSC компании в целом (см. главу 5). Сбалансированная система показателей отдела логистики была построена в ходе процесса, по сути соответствующего процессу постро-ения BSC компании. Стратегическая карта отдела логистики представ-лена на рис. 6.22.

Согласно описанной методике участники рабочей группы разработали также сбалансированные системы показателей для других структурных подразделений. Тем самым каскадирование для центральных отделов (этап 1) было завершено.