интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Деловая ситуация Управление каскадированием

Концепция каскадирования

После успешной разработки сбалансированной системы показателей для компании Prints возник вопрос о каскадировании системы в рамках всего предприятия. Ужа разработанная BSC компании сделала стратегию понятной для сотрудников и стала указующим перстом в каждодневной деятельности. Однако по окончании проекта менеджмент принял решение о распространении BSC на все компании по двум причинам:

•               BSC, построенная для отдельных структурных подразделений, должна служить основной для обсуждения и разработки их стратегии;

•               лучшая реализация стратегии компании возможна при разбиении стратегических целей компании на цели отдельных структурных подразделений.

Одним из краеугольных камней успешной реализации стратегии руко-водство компании считает максимально широкое обсуждение стратегии внутри компании. Поэтому было принято решение разработать для каж-дого функционального подразделения свою стратегию и свою сбалансиро-ванную систему показателей. Кроме того, построение BSC для функцио-нальных подразделений рассматривается как средство реализации разработанной стратегии компании в целом. Такому решению руководства компа-нии способствовал тот факт, что вовлеченность сотрудников второго уровня в процесс реализации стратегии обеспечивается их участием в построении BSC. Привлечение сотрудников к этому процессу обеспечива-ет лучшее понимание ими стратегии компании и разработанной BSC компании в целом, а также понимание вклада собственного подразделения в достижение целей компании. Участники процесса активно обсуждали необходимость согласования систем показателей, разработанных для взаи-мосвязанных структурных подразделений. Эта работа требует дополнитель-ных затрат. Но руководство компании в необходимости такого согласования видит и положительный эффект — диалог между структурными подраз-делениями.

Кроме того, активные дискуссии развернулись по вопросу о том, для каких объектов управления будут разрабатываться сбалансированные системы показателей — для процессов или для функциональных подраз-делений. Процессно-ориентированная организация бизнеса названа как желаемая цель компании Prints, но пока эта концепция не внедрена. Компания в настоящее время организована по классическому — функци-ональному принципу. Один из руководителей компании высказал мнение, что построение сбалансированной системы показателей для бизнес-про-цессов могло бы содействовать внедрению процессного менеджмента в компании. После активного обсуждения преимуществ и недостатков рассматриваемых вариантов, анализа опыта других компаний было при-нято решение о каскадировании по функциональным подразделениям. Основным аргументом в пользу такого решения послужила приоритетная цель проекта — реализация разработанной стратегии. Построение BSC для бизнес-процессов компании было отложено до того момента, когда в компании будет построена и внедрена процессно-ориентированная струк-тура. При этом не стоит недооценивать возможности реализации страте-гии на основе не функционального, а процессного подхода к построению и ведению бизнеса.

Руководство компании Prints приняло решение о незамедлительном начале каскадирования в организации. Для этого была создана команда проекта, которая разработала примерные варианты сбалансированной системы показателей для структурных подразделений. На первом этапе были определены организационные подразделения, для которых должны быть разработаны самостоятельные стратегии и система показателей. Важное решение касалось выбора методики каскадирования. В данном случае, как это было уже описано в разделе 6.3.2, имелись различные возможности.

Для определения конкретного метода рабочая группа на первом этапе оценивала пригодность того или иного варианта для конкретного структур-ного подразделения. В результате было определено, что для центральных функциональных подразделений (Сбыт/Маркетинг, Логистика, Закупки, Производство, Исследования и разработки, и Персонал/Организация) в силу их высокой самостоятельности и относительно больших размеров будет разработана самостоятельная стратегия (без строгих рамок). Для реги-ональных центров сбыта, которые сопоставимы по размеру и структуре выполняемых задач, напротив, должны быть определены достаточно строгие рамки и предложена единая стратегия. На основе этих выводов на следующем этапе были выбраны методы, которые рабочая группа будет использовать при построении сбалансированной системы показателей для структурных подразделений второго уровня. Было принято решение, что для центральных функциональных подразделений будут разработаны самостоятельные систе-мы показателей (с учетом имеющихся базовых стратегических рамок и целей, сформулированных в BSC компании). Это соответствует методу 1. Наряду с разбиением стратегических целей компании и определением на этой основе целей отдельных структурных подразделений должна существовать возмож-ность определения новых стратегических целей. Это обусловило необходи-мость проведения для каждого подразделения четырех однодневных семи-наров в течение пяти недель (рис. 6.17).

Для региональных сбытовых центров, напротив, была разработана единая сбалансированная система показателей со стандартными целями, которая на уровне структурного подразделения конкретизируется по аспек-там целевых значений и мероприятий. Такой вариант сбалансированной системы показателей, разработанный для сбытовых центров, представляет собой конкретизацию BSC компании в целом, а также системы, разрабо-танной для центрального функционального подразделения Сбыт/Марке-тинг. Наряду со стандартными целями каждый сбытовой центр распола-гает возможностью дополнить создаваемую систему индивидуальными целями, имеющими для него стратегическое значение (метод 4). По срав-нению с объемом работ по построению BSC для центральных функцио-нальных подразделений на этом уровне объем работ был меньше — было проведено три семинара в течение трех недель.

На следующем этапе был разработан уточненный вариант BSC для структурных подразделений (рис 6.18).

Например, было определено, что в течение двух последующих месяцев разработка сбалансированных систем показателей начнется в отделе логис-тики, а также в центральном отделе Сбыт/Маркетинг, а еще через месяц к этой работе приступят подразделения Персонал/Организация, Закупки, Производство и Исследования и разработки. После утверждения BSC для центрального отдела Сбыт можно начинать разработку систем для региональных сбытовых центров.

Руководство компании Prints поручило модерирование семинаров и обеспечение качества всего процесса консалтинговой компании. В команде по координации проекта каскадирование согласовывается центральным отделом контроллинга с руководителем проекта консультирования.

В целях обсуждения и приемки соответствующих результатов были четко определены пункты согласования между руководителями подразде-лений и руководством компании. Первый пункт согласования был уста-новлен после выработки стратегических целей, второй — после определения целевых показателей. После разработки соответствующих систем показателей подразделений они утверждались руководством.

На рис. 6.19 показано, что для разработки BSC подразделений в каждом случае создавалась команда для проведения семинара, осуществляющая разработку содержания. Комитет по управлению, в который вошли пред-ставители менеджмента компании и представитель консалтинговой компа-нии, принимает результаты и разрешает конфликты.