интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Определение методов

Для каскадирования в зависимости от конкретной ситуации используют разные методы. Ниже мы представим эти методы, чтобы затем показать критерии выбора. Опыт работы в проектах выявил, что часто целесообразно использовать несколько методов. Чтобы ограничить степень сложности, рекомендуется применять максимум три различных метода. Методы могут использоваться как самостоятельно, так и в комбинации.

Если организационные единицы отличаются друг от друга, т. е. пресле-дуют различные стратегии на различных рынках, могут применяться сле-дующие методы каскадирования.

Метод 1

Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратеги-ческих рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).

Сбалансированная система показателей вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятель-ную стратегию и сбалансированную систему показателей. При формули-ровании стратегических целей для структурного подразделения может возникнуть такая ситуация: стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в BSC нижестоящей единицы (при этом целесообразно рассматривать все проек-ции). Другая ситуация: в ходе процесса каскадирования для нижестоящего структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая цель. И наконец, стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение. Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникать противоречий. Результат этого процесса — самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем сбалансированная система показателей для подразделения.

На рис. 6.3 показано, что для отдела по работе с корпоративными клиентами на предприятии энергоснабжения была разработана самосто-ятельная сбалансированная система показателей. Сбалансированная сис-тема показателей вышестоящего подразделения (отдел маркетинга) слу-жила при этом в качестве рамок, задающих основное направление. На основе BSC отдела маркетинга были определены цели и стратегические мероприятия для отдела по работе с корпоративными клиентами, которые при разработке своей системы использовались в качестве целевых значе-ний. В таком же качестве использовались четкие финансовые цели по рентабельности и цели по освоению рынка, как в региональном разрезе, так и в отношении ассортимента услуг. Отдел по работе с корпоративными клиентами получил задачу освоить конкретный сегмент рынка с ис-пользованием интегрированных продуктов за счет формирования комп-лексов услуг внутри группы предприятий. В качестве дополнительных рамочных условий разработки BSC для отдела по работе с корпоратив-ными клиентами действуют устав и положения концерна, регулирующие, в частности, порядок согласования и потребление услуг/продуктов внутри группы.

На рис. 6.4 показано, что наряду с требованиями стратегии и сбаланси-рованной системы показателей вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего под-разделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы BSC подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.

Если между подразделениями существует большое сходство, при кас-кадировании можно рассмотреть использование одного из следующих вариантов.

Метод 2

Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня (рис. 6.5).

Из вышестоящей сбалансированной системы показателей переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкре-тизация целей осуществляется на основе вопросов системы BSC: Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д..

Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную раз-работку только по темам, которые доводятся сверху. Цели конкретизи-руются посредством опросов и преобразуются в перспективы.

 

Метод 3

Стандартная сбалансированная система показателей с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий (рис. 6.6).

В сбалансированную систему показателей включаются только те цели, которые действительны для всех подразделений, т. е. все системы показа-телей выглядят, в общем-то одинаково, но имеют различные целевые по-казатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются инди-видуально. Элементы системы BSC, разработанные с учетом специфики подразделений, называют гибкими зонами. Компании, которые включают однородные структурные подразделения (например, отделы продаж в различных регионах), используют этот метод с целью построения единой системы целей. Кроме того, отдельные структурные подразделения можно сравнивать между собой на основе единой системы показателей.

Метод 4

Комбинирование стандартных и индивидуальных целей (рис. 6.7).

Из вышестоящей сбалансированной системы показателей берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением (ср. метод 2 или 3).

Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое зна-чение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сфор-мулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня. Каждая сбалансированная система показателей имеет сквозную гибкую зону. Эта методика по сравнению с использованием стандартной BSC имеет преимущество: то или иное структурное подразделение имеет возможность учесть свои особенности в создаваемой сбалансированной системе показателей.

Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собст-венного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом 5.

Метод 5

Прямое определение стратегических мероприятий (рис. 6.8).

Вышестоящая сбалансированная система показателей анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий (цели для подразделения).

Метод 6

Открытая коммуникация.

Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации сбалансированной системы показателей (информационные мероприятия, круглые столы, печатные издания и т.д.).

Подразделения предприятия должны пройти весь процесс внедрения сбалансированной системы показателей. Это означает применение одного из методов 1, 2, 3 или 4 (рис. 6.9), если:

подразделение вносит важный вклад в реализацию общей стратегии,

цели должны быть выработаны совместно,

необходимо углубить понимание целей вышестоящей BSC,

целью является совместная ориентация на использование шансов и устранение слабых сторон,

должно поощряться стратегическое мышление и мышление во вза имосвязях на данном уровне иерархии,

должна быть закреплена более сильная рыночная ориентация.

Если эти требования не поставлены, следует конкретизировать цели путем определения перечней стратегических мероприятий — см. метод 5. Это делает возможной интеграцию стратегических мероприятий в систему согласования целей.

Метод 6 позволяет нижестоящему подразделению не точно следовать букве сбалансированной системы показателей вышестоящего подразде-ления. Руководство должно заботиться о том, чтобы нижестоящие подраз- I деления ориентировались на стратегию, т. е. следовали духу BSC.

На многих предприятиях число применяемых методов может быть сокра-щено до двух или трех. При этом следует обращать внимание на то, чтобы используемый метод не вызвал несогласия со стороны структурного подраз-деления, для которого составляется сбалансированная система показателей.

Рассмотрим компанию, в которой применялись следующие методы:

метод отражения вклада в стратегию и дальнейшего развития стратегии на основе собственной BSC;

применение стандартных сбалансированных систем показателей с возмож ностью индивидуальных элементов;

прямой перенос мероприятий без разработки BSC.

Пример Филиал типичен для многих предприятий, имеющих однород-ные подразделения. Наряду с различными сетями заведений быстрого пита-ния Fastfood (например, Burger King, McDonalds) можно назвать и строи-тельные рынки (например, Bauhaus, Hornbach, Obi, Praktiker), мебельные магазины (например, Ikea) и другие торговые сети (например, Douglas, Metro). Важный элемент стратегии этих предприятий — они действуют по единому, стандартному образцу, некоторые даже в международном масштабе.

Чтобы отразить эту стратегическую однородность в сбалансированной системе показателей, как показывает наш опыт, следует использовать стандартные BSC с гибкими, индивидуально разрабатываемыми зонами. Это сокращает расходы на внедрение и позволяет отразить локальные и функциональные специфические особенности (рис. 6.10).