интересно
| Содержание | Следующая

Сбалансированная система показателей

Краткий обзор

Ни одной из управленческих концепций в последние годы не уделялось столь большого внимания, как сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard, BSC). Компании всего мира — всех размеров и отраслей— внедряют эту концепцию. По этой теме опубликовано огромное количество материалов, она активно обсуждается на многочисленных семинарах и конференциях.

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании (Gaiser/Greiner, 2002, s. 199). Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана. Каплан и его команда назвали свою разработку Balanced Scorecard, чтобы подчеркнуть сбалансированность (Balanced) системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей (Scorecard) {Kaplan/Norton, 1996).

Исходным пунктом была критика ярко выраженной финансовой ори-ентации североамериканских управленческих систем — в частности, при планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адек-ватно оценить стоимость компании, такой односторонний монетарный подход следует дополнить сбалансированной системой немонетарных показателей. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании (Performance Measurement) следует учитывать различные аспекты бизнеса — например, финансы, клиентов или процессы (в их совокупности).

Однако вскоре выяснилось, что сбалансированная система показателей умеет гораздо больше — при соответствующем подборе целей и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. При этом сбалансированная система показателей делает свой вклад в улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном подборе и операционализации целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Понимание того, что BSC может влиять на процесс реализации страте-гии, способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их пред-ставление.

Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и факти-ческие значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответс-твенность. Поскольку сбалансированная система показателей призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стра-тегических мероприятий, Каплан и Нортон ввели понятие перевода стратегии в действия (Translating Strategy to Action!).

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансиро-ванной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами — Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы и Обучение и рост. Однако этот базовый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия. Компания Horvath & Partners, например, вместо термина Обучение и рост использует термин Потенциал, поскольку в этой перспективе речь идет о потенциале будущего развития компании. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей (рис. 1.1).

В этой книге подробно описано, как в сбалансированной системе пока-зателей определяются стратегические цели, индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия. Эти шаги необходимы для успешной реализации стратегии компании. При этом построение сбалан-сированной системы показателей будет поэтапно осуществляться на услов-ном примере компании Prints GmbH (далее — Prints), которая разрабаты-вает, производит и продает копировальные аппараты. На рис. 1.2 представлены результаты этого процесса.

Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В сбалансиро-ванной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых стратегических карт (Strategy Maps). Термином стратегическая карта Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации {Kaplan/Norton, 2004). Причинно-следственные цепочки графически отражают логику стратегии — как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями — важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Только наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию. На рис. 1.3 представлена стратегическая карта компании Prints.

В последних публикациях Каплан и Нортон описывают BSC только как систему показателей и их целевых значений. Авторы концептуально от-личают показатели с целевыми значениями от вербально сформулирован-ных стратегических целей, а также стратегических карт и стратегических мероприятий (рис. 1.4). С нашей точки зрения, такой подход означает усиление фокуса именно на системе показателей, за которой стоят система стратегических целей, включая связи между ними (стратегическая карта), и система стратегических мероприятий, необходимых для реали-зации стратегии. При написании этой книги мы ориентировались на исходное понимание сути сбалансированной системы показателей как интегрированной системы стратегических целей, связей между ними (стра-тегическая карта), показателей, целевых значений, а также стратегических мероприятий.

Чтобы построение организации, сфокусированной на стратегию, стало реальностью, сбалансированная система показателей должна стать основой современной системы стратегического менеджмента. Эта система позволяет предприятию и его отдельным организационным единицам следовать целостной стратегической ориентации.

При этом можно выделить четыре основных этапа. Первый этап — перевод видения — призван помочь менеджменту идентифицировать правильную стратегию и перевести эту стратегию в ту модель, которая позво-

ляет реализовать выбранную стратегию, т. е. в модель сбалансированной системы показателей. На втором этапе — коммуникация и дальнейшая конкретизация стратегии — стратегия передается на нижние уровни ор-ганизационной иерархии, где подвергается дополнительному уточнению. При этом цели подразделений и цели сотрудников выводятся из разрабо-танной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в достижении стратегических целей организации. На третьем этапе — составление бизнес-планов — с помощью сбалансированной системы показателей происходит распределение организационных ресурсов, с ориентацией на выработанную стратегию. Четвертый этап — обучение и адаптация — посвящен анализу и переосмыслению достигнутых результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс стратегического обучения, выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей (рис. 1.5).

Сбалансированная система показателей страховой компании

Описанные выше ключевые элементы сбалансированной системы показателей рассматриваются на примере отдела сервиса страховой компании с условным названием Insurance Europe.

Страховой бизнес в Европе в последнее время подвержен тенденциям кон-центрации и вынужден считаться с изменением поведения клиентов. Страховые компании реагируют на эти изменения расширением своих каналов сбыта. Важной задачей в современных условиях становятся оптимизация и перестройка процессов работы при страховом случае, выполнения заказа клиента и об-служивания клиента. Современные предприятия понимают сервис как часть общего продукта и важнейший фактор конкурентоспособности. Очевидны тенденции к разделению производственной и сбытовой систем, перенесению производственных подразделений в те географические регионы, где производ-ство дешевле. В этих условиях страховые компании вынуждены максимально быстро создавать новые страховые продукты, причем в широком ассортименте. В финансовой сфере возникают разнообразные комбинации финансовых про-дуктов (услуг), клиентам предлагают высокорискованные продукты и интернет-продукты.

Компания Insurance Europe распознала эти тенденции и считает изменение своей традиционной стратегии и структуры жизненно необходимым. В этих условиях топ-менеджмент компании решил начать внедрение сбалансированной системы показателей. Этот проект касается в первую очередь отдела сервиса. Его работе в новых условиях придается особое значение, поскольку именно от него поступает информация о том, какие новые продукты и услуги будут вос-требованы клиентами. В настоящее время деятельность этого отдела связана со значительными сбытовыми затратами, при этом качество оказываемых клиен-там услуг невысокое. Задачи отдела сервиса предельно ясны: существенное повышение уровня качества оказываемых услуг и постепенное превращение в консультанта по всем финансовым вопросам. При этом работа должна осущест-вляться с клиентами, нуждающимися в сервисных услугах и готовых платить за дополнительный сервис.

Аспекты, имеющие для компании Insurance Europe стратегическое значение, представлены на рис. 1.6.

В процессе работы над проектом для компании Insurance Europe были оп-ределены базовые стратегические направления, которые затем были конкрети-зированы сотрудниками отдела сервиса (рис. 1.7).

Существующий уровень качества консалтинга и обслуживания клиентов необходимо повысить. В настоящее время значительную часть клиентов об-служивает небольшое число избранных сотрудников. По-настоящему тесные отношения с клиентами построить нельзя из-за большого их числа в расчете на одного сотрудника. Поскольку возможности карьерного роста ограниченны, в компании высокая текучесть кадров (более 40% в год). Кроме того, полно-ценных условий для реализации стратегии работы с постоянными клиентами в компании пока нет. В настоящее время сотрудники отдела сервиса работают с клиентами в соответствии с уровнем своего образования и личностными качествами.

 

На основе проведенного стратегического анализа и размышлений о страте-гическом позиционировании для отдела сервиса была разработана сбалансиро-ванная система показателей. Причинно-следственные связи между целями от-ражают связи между отдельными элементами стратегии (рис. 1.8).

Отдел сервиса следует двум стратегическим направлениям. Во-первых, ка-чественный рост за счет работы с постоянными клиентами и использования перекрестных продаж. При этом необходимо повысить качество работы отдела сервиса и расширить спектр предлагаемых услуг. Компания Insurance Europe стремится привязать к себе клиентов на долгосрочную перспективу и достичь прироста показателя рентабельности инвестиций за счет увеличения размера премий. Во-вторых, доходы должны возрасти благодаря использованию су-ществующих отношений с клиентами, за счет открытия новых каналов продаж (например, Интернета), улучшения процесса обработки брака и развития про-цессов, содействующих приближению фирмы к клиенту. Кроме того, доходно-ориентированный выбор клиентов призван способствовать снижению доли ущерба (рис. 1.9).

По каждой определенной стратегической цели разрабатываются индика-торы, для которых устанавливаются целевые значения и разрабатываются стратегические мероприятия. Их реализация необходима для достижения целей.