интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Ситуационный подход

Личностные качества руководителя являются существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Когда ситуация меняется, то меняется и выбранный стиль руководства. Выбор стиля и поведение руководителя должны быть гибкими.

Современная теория руководства большое внимание уделяет ситуационному походу. Суть ситуационного подхода заключается в том, что выделяются какие-то базовые, общие для многих конкретных случаев управления факторы (ситуационные переменные), приоритеты которых определяются для каждого случая в зависимости от конкретных обстоятельств в данный момент.

Ученые пытаются определить, какие особенности поведения и личные качества руководителя более всего соответствуют определенным ситуациям. В зависимости от особенностей конкретной ситуации должны выбираться различные стили руководства. В общем случае руководитель должен стремиться к выработке такого стиля, который должен привести к высокой производительности труда и к достаточной удовлетворенности от него работающих .

Для оценки эффективности стилей руководства исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и подчиненных, а на всю ситуацию в целом. Исследования показали, что в эффективном руководстве решающую роль могут сыграть так называемые ситуационные факторы, которые определяют условия и обстоятельства (ситуацию) управления.

В качестве ситуационных факторов могут представляться:

потребности и личные качества подчиненных;

характер выполняемой работы (задания);

требования и воздействия внешней среды;

информация, которую имеют руководитель и подчиненные;

важность качества выполняемой работы;

степень структуризации работы;

степень мотивации подчиненных;

8) возможности руководителя использовать вознаграждения за работу и другие факторы.

Анализ работы руководителя, связанный с использованием различных стилей руководства, позволил выделить два основных стиля (подхода), на которые ориентируется руководитель в процессе управления.

1. Руководитель сосредоточивает внимание на выполняемой подчиненными работе (задаче). Он прежде всего заботится о выполнении работы (решении задачи) и исходя из этого воздействует на подчиненных, используя все свои возможности.

Такой стиль руководства, называемый "ориентация на задачу", во многом схож с автократичным стилем руководства. Потенциальные преимущества такого стиля - это единство целей, быстрота действия при принятии решений и строгий контроль за выполнением работы.

2. Руководитель сосредоточивает внимание на человеческих отношениях. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы (при решении задачи).

Такой стиль руководства, называемый "ориентация на человека", во многом схож с демократическим стилем руководства. Проявление заботы о благополучии подчиненных особенно улучшает качество работы, когда подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня. Использование такого стиля позволяет заинтересовать подчиненных работой, усилить самоуправление и уменьшить необходимость в плотном контроле.

Этот стиль наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Стили "ориентация на задачу" и "ориентация на человека" рассматриваются как границы, в пределах которых находятся различные стили руководства. Выбор конкретного стиля зависит от ситуационных факторов, то есть от условий, в которых выполняется управление.

Были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства и позволили более полно ответить на вопрос: как достичь эффективного выполнения поставленной задачи и удовлетворенности исполнителей?

Эта модель указывает руководителю на необходимость использования такого стиля, который позволит лучше выполнить работу с помощью имеющихся в его распоряжении исполнителей.

Выбор стиля зависит от двух ситуационных факторов:

личных качеств и потребностей исполнителей;

сложности задачи и возможности ее структуризации.

Суть рассматриваемой ситуационной модели показана на рис.8.1.

Рис. 8.1. Схема ситуационной модели "Работа-исполнители "

В модели рассматриваются два стиля руководства:

Стиль, ориентированный на работу (задачу), в котором акцент делается на детальную постановку задачи, наставничество и регулярный контроль руководителем хода ее выполнения.

Стиль, ориентированный на человеческие отношения, в котором руководитель передает полномочия по решению задачи исполнителям, осуществляя консультирование и контроль.

В модели рассматриваются только граничные (маргинальные) положения стиля руководства. Практически используемый стиль с учетом других факторов будет иметь промежуточное значение.

Модель, учитывающая "зрелость исполнителей"

Зрелость отдельных исполнителей и групп подразумевает:

способность нести ответственность за свое поведение;

желание достичь поставленной цели;

знания и опыт исполнителей в отношении конкретной задачи. Зрелость исполнителей рассматривается как характеристика

конкретной ситуации. Она представляет континуум от незрелого до зрелого.

Выделяют четыре дискретных уровня зрелости:

"низкий" (НЗ), "умеренный" (УЗ), "хороший" (ХЗ) и "высокий" (ВЗ).

Различают четыре стиля поведения руководителя, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Такими стилями поведения являются стили "указания", "поддержки", "участия", "делегирования".

В этих стилях поведения руководитель ориентируется на континуум стиля руководства от ориентации на задачу до ориентации на человека .

Суть рассматриваемой ситуационной модели показана на рис. 8.2.

Стиль "указания" требует ориентации руководителя больше на задачу, чем на человеческие отношения.

Здесь он уместен потому, что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль "поддержки" направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как не обладают хорошим уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль "участия" ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль "делегирования" сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность.

Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами. При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель.

Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

Данная модель (модель Фидлера ) сосредоточивает внимание на сложившейся ситуации и рассматривает три фактора, которые влияют на поведение руководителя.

Отношение между руководителем и членами коллектива. Этот фактор подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя. Взаимоотношения могут быть "хорошими" (ВХ) и "плохими" (ВП).

Структура задачи. Фактор подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчивость и бес структурность. Задача может быть "структурирована" (ЗС) и "не структурирована" (ЗН).

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает ему фирма. Должностные полномочия руководителя могут быть "большими" (ПБ) и "малыми" (ПМ).

Различные сочетания этих трех разновидностей факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций, влияющих на стиль руководства: 1.ВХ,З С,ПБ.

ВХ, ЗС, ПМ.

ВХ, ЗН, ПБ.

ВХ, ЗН, ПМ.

ВП, ЗС, ПБ.

ВП, ЗС, ПМ.

ВП, ЗН, ПБ.

ВП, ЗН, ПМ.

Остальные ситуации имеют промежуточное значение между выделенными пограничными.

Какова должна быть ориентация руководителя для получения максимальной эффективности управления?

Руководитель в своей работе ориентируется либо "на задачу" (ОЗ ), либо "на человека" (на человеческие отношения) - ОЧ.

В зависимости от восьми потенциальных ситуаций модель рекомендует руководителю для эффективной работы различные ориентации, изображенные на рис.8.3.

В случае самой благоприятной ситуации (1) и самой неблагоприятной (8) наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу (ОЗ ). Потенциальные преимущества стиля ОЗ - это быстрота действия и принятия решений и строгий контроль за работой подчиненных.

В ситуации (1) взаимоотношения уже хорошие, руководитель имеет большую власть, а задача носит рутинный характер; исполнители подчиняются руководителю и не нуждаются в его помощи. Поэтому роль руководителя состоит в том, чтобы говорить, что нужно делать. Но ситуация (1) встречается редко.

В ситуации (8) власть руководителя мала, исполнители при возможности будут наверняка сопротивляться его влиянию. Здесь самым эффективным окажется стиль ориентации на задачу (авторитарный стиль), потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий исполнителей. Однако если руководитель слишком сильно сосредоточен на задаче, то он рискует вызвать антагонизм исполнителей и окончательно, еще больше снизить свое влияние.

Стили руководителя, ориентированные "на человеческие отношения" (ОЧ), наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с исполнителями.

Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшает отношения руководитель-подчиненные . При условии, что подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня, использование такого стиля позволяет руководителю заинтересовать подчиненных в конкретной работе. Тогда увеличится самоуправление исполнителей и уменьшится необходимость в плотном контроле.

Модель иллюстрирует и подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Она предостерегает от упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль для всех случаев руководства. Данная модель не лишена недостатков и ограничений. Но это не значит, что она бесполезна для практики управления.