интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС

Разработка КИС - это серьезное изменение структуры предприятия, и обойтись без перепроектирования (реинжиниринга ) отдельных бизнес-процессов нереально (хотя бы в силу того, что КИС сама по себе подразумевает внедрение новых правил актуализации, архивирования и обработки информации), не говоря уже о процессах принятия решений.

Выявление потребностей в информации является определяющим для разработки эффективного плана (проекта) построения КИС, необходимо иметь четкое представление о потребностях предприятия в информации. Существуют два основных подхода определения этих потребностей:

Всесторонний анализ предприятия.

Анализ критических факторов.

Всесторонний анализ предприятия. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что понять потребности предприятия в информации можно только при всестороннем его анализе в разрезе отдельных подразделений, функций, процессов и проектов. Также при данном подходе предполагается, что потребности в информации какого-либо из подразделений предприятия могут быть определены только на основании данных по организации в целом.

При применении данного подхода, проводятся опросы руководства компании о том, в каких целях используется та или иная информация, каковы ее источники, структура их внешнего окружения, целей, процессов принятия решений, и какие дополнительные данные им необходимы. Результаты такого исследования агрегируются по отдельным подразделениям, функциям, процессам или проектам организации и формируются структуры данных, описывающие информационные потоки предприятия в целом.

Слабые стороны всестороннего анализа заключаются в том, что в результате его применения должно быть получено большое количество избыточной информации. Это сильно затрудняет процесс ее обработки и анализа. Кроме того, является дорогостоящим процессом. В основном, опросы такого рода проводятся среди руководителей нижнего и среднего звена. Вовлечение представителей топ-менеджмента компаний в анализ текущей ситуации обычно затруднен из-за высокой загрузки этой группы руководителей. Кроме того, вопросы часто фокусируются не на ключевых задачах и "узких местах", по которым необходима информация, а на том, какая информация уже используется. Результатом является автоматизация того, что уже существует, в то время, как во многих случаях, необходимо определение совершенно новых подходов к ведению бизнеса, а как раз именно этому и уделяется меньше всего внимания.

Анализ критических факторов. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что потребности предприятия в информации определяются небольшим количеством критических факторов. Если эти цели достигаются, то успех предприятию гарантирован.

Критические факторы каждого предприятия могут отличаться друг от друга в зависимости от отрасли, организационной структуры, конкретного руководителя, их определяющего, и внешней среды. Важнейшей предпосылкой подхода является наличие небольшого круга задач, которые легко могут быть определены руководителями, и на которых будет сфокусирована информационная система.

Основным инструментом, применяемым при анализе критических факторов, являются персональные опросы - три или четыре -н ебольшого количества руководителей верхнего уровня, целью которых является определение приоритетных задач и влияющих на них критических факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы агрегируются, и на их основании определяются критические факторы предприятия. Затем, строится система, направленная на предоставление информации именно по определенным таким способам критическим факторам.

Сильной стороной подхода, основанного на анализе критических факторов, является то, что при его применении анализируется гораздо меньший объем информации, чем при всестороннем анализе организации. В отличие от всестороннего анализа организации, когда проводится масштабный опрос о том, какая именно информация уже используется или необходима, при анализе критических факторов к опросу привлекаются руководители верхнего уровня управления, а вопросы строятся лишь вокруг небольшого числа критических факторов. Такой подход может быть применен в любой отрасли, для организаций с различными конкурентными стратегиями и информационными потоками. Следовательно, информационные системы, строящиеся на основании применения данного подхода, являются более адаптированными к конкретной организации.

Самой сильной стороной подхода анализа критических факторов является также то, что он учитывает изменение условий окружающей среды, в которой действуют руководители и предприятие. В отличие от всестороннего анализа компании, анализ критических факторов фокусируется на методах и способах управления информационными потоками организации.

Основным недостатком данного подхода является то, что агрегирование и анализ данных - это процессы сугубо творческого характера. Отсутствуют строгие формальные методы агрегирования индивидуальных критических факторов в единую модель компании. Также, у интервьюируемых (и интервьюеров) часто возникает путаница с разграничением индивидуальных и организационных критических факторов, которые не всегда совпадают. Например, критичный для какого-либо руководителя фактор может не являться важным для организации в целом. Кроме того, данный метод в основном направлен на опрос руководителей верхнего уровня (в общем случае только верхнего уровня управления). Наконец, необходимо отметить, что этот метод не гарантирует, что определенные в процессе его применения требования в точности отразят влияние изменяющейся внешней среды или изменения в управлении - внешняя среда и управление меняются очень стремительно, и информационная система должна полностью им соответствовать. На рисунке 2 приведена схема метода анализа критических факторов.

Масштаб изменений корпорации, связанных с применением информационных технологий и внедрением КИС, может начинаться несущественных и доходить до самых кардинальных. На рисунке 3 приведены четыре типа структурных изменений организации, которые возможны при внедрении КИС: автоматизация, рационализация, реинжиниринг и смена парадигмы. Каждому типу изменения соответствует определенный уровень риска.

Наиболее типичной и простой формой изменения компании является автоматизация. Первое применение информационных технологий заключалось именно автоматизации отдельных функций и процессов, следствием чего было повышение эффективности функционирования отдельных подразделений организации.

Более глубокая форма изменения организации - получившая свое развитие из автоматизации - это рационализация процедур. Очень часто при автоматизации обнаруживаются так называемые "узкие места" в функционировании отдельных подразделений или организации в целом, которые делают существующую систему процедур и структур организации очень громоздкой. Рационализация процедур представляет модернизацию стандартных процедур и исключает очевидные "узкие места", так что стандартные процедуры становятся более рациональными.

Более глубоким изменением компании является реинжиниринг бизнес процессов. Его суть состоит в анализе, упрощении и модернизации бизнес процессов. Реинжиниринг подразумевает радикальный пересмотр потока работ (workflow ) и бизнес-процессов производства продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Используя информационные технологии, организации могут пересматривать и модернизировать свои бизнес процессы для повышения скорости и качества представляемых услуг и снижения издержек. Основной задачей реинжиниринга бизнес процессов является реорганизация трудовых процессов, что подразумевает исключение из них лишней и повторяющейся бумажной работы. Процедура реинжиниринга более сложная, чем рационализация процедур, так как она открывает новое видение того, как должны быть структурированы процессы организации.

Но рационализация процедур и реинжиниринг бизнес процессов охватывают лишь отдельные сферы деятельности компании. Новые же информационные системы могут в корне изменить структуру всей организации, изменяя способы функционирования компании, или даже направления ее деятельности. Такая более радикальная форма изменения деятельности компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразумевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и процессов, а самой компании. Мероприятия по смене парадигмы или реинжинирингу могут быть неэффективными из-за сложности процессов управления и координации всесторонним изменением организации. Во многих случаях, компании, идущие на смену парадигмы или осуществляющие мероприятия по реинжинирингу , достигают ошеломляющего роста показателя ROI.

Реинжиниринг бизнес процессов. С одной стороны бизнес-процессы представляют собой реальные потоки материалов, информации и знаний. Но бизнес-процессы также отражают уникальные способы, при помощи которых компании координируют свои работы, проекты, информацию и знания.

Обычные методы повышения эффективности - рационализация и автоматизация процессов - не приводят к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии приносят разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании используют информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать старые способы ведения дел, часто автоматизируют просто хаос неструктурированных действий. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют информационные системы, чтобы просто их ускорить.

Одним из способов резкого повышения эффективности организации является реинжиниринг бизнес-процессов. Это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всей организации. Следовательно, совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность на рынке. Отличительной чертой реинжиниринга бизнес-процессов является кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение. Необходимость реинжиниринга вызвана высокой динамичностью современного делового мира.

При проведении мероприятий по реинжинирингу , перестройка бизнес процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, то есть без учета предыдущего опыта организации. Приступая к реинжинирингу , компании должны стараться избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах.

Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в три этапа:

Моделирование и анализ существующих бизнес процессов

Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов

Внедрение новых бизнес-процессов.

Для эффективного реинжиниринга , руководству необходимо иметь обширное стратегическое видение результатов, которых они хотят добиться, проводя мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов. Для успешного проведения реинжиниринга , компании должны определить только несколько ключевых бизнес процессов, которые должны быть перестроены, и сфокусироваться именно на тех, от которых ожидается наибольшая отдача.

На сегодняшний день, многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес процессы. При построении КИС с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой КИС является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура реинжиниринга бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения КИС.

Последнее время возрастает зависимость между стратегией и процедурами организации с одной стороны и элементами информационной системы с другой стороны. Изменения одного из связанных компонентов влечет за собой изменение других. Руководителям приходится учитывать эти зависимости при составлении планов на будущее. Какой будет организация через 5 лет, зачастую зависит от того, на что ее информационная система будет способна к тому времени. Возрастает не только степень интеграции информационной системы и предприятия, а также круг задач, решаемых системой. На рисунках 4 и 5 приведены иерархические структуры корпораций прошлого и современные тенденции трансформац ии ие рархии в них.

На предыдущих этапах развития корпораций преобладали централизованные решения, когда потоки информации поднимались вверх по управленческой иерархии, а затем директивные предписания опускались вниз. Большие бюрократические организации, которые успешно развивались до появления компьютерных технологий, теперь зачастую становятся нерентабельными и неконкурентоспособными, многие из них теперь имеют все меньший вес на рынке.

Поскольку принятие решений замедлялось, и часто решения становились неадекватными производственной ситуации, во многих организациях сглаживается иерархическая структура, служащие низших уровней имеют большую свободу действий, но и несут большую ответственность за принимаемые решения. Это обусловлено тем, что менеджеры среднего звена могут использовать информационную систему для того, чтобы управлять большим количеством служащих низшего уровня, которые при этом получают информацию, необходимую им для самостоятельного принятия некоторых решений.

Используя сеть, сотрудники одной фирмы могут работать удаленно друг от друга, при этом им необязательно работать стандартное количество часов и необязательно выполнять работу в офисе. Современные информационные системы делают это возможным. Информационные технологии такие, как электронная почта, Интернет, видео-конференции и др. позволяют координировать работу подразделений, разнесенных географически.

ИТ-инфраструктур а предоставляет собой ряд технологий, которые могут быть использованы для координации работ и принимаемых решений в рамках отдельной организации и даже отрасли. ИТ-инфраструктуру крупных корпораций обычно составляет огромное количество информационных систем различного профиля, выполняющих функции поддержки отдельных подразделений, организационных уровней и бизнес-процессов. Большинство систем, направленных на выполнение строго определенных функций, поддержки функционирования отдельных организационных единиц и бизнес процессов, никак не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую бывает очень сложно собрать всю необходимую информацию, чтобы иметь четкое представление о деятельности организации. Такое распределение информации по сотням независимых друг от друга систем может оказывать негативное влияние на эффективность организации и результаты ее деятельности. На рисунке 6 приведена традиционная инфраструктура информационных систем.

 


Для решения этой проблемы многие организации переходят к построению корпоративных интегрированных систем. То есть систем, которые охватывает основной бизнес компании с целью предоставления оперативной информации для принятия управленческих решений. Прежде всего, корпоративными информационными системами решаются задачи управления предприятием и его ресурсами.

Корпоративная система должна обслуживать все структурные подразделения компании. Ее функциональное наполнение зависит от рода деятельности фирмы, но в целом это функции управления финансами, проектами, производством, логистикой, людскими ресурсами, контроль над оборудованием и транспортом. Основными функциями корпоративной системы являются моделирование и автоматизация бизнес процессов, например заполнение ордеров и составление графика поставок, с целью интеграции информационных потоков компании и устранения сложных и дорогостоящих модулей, связывающие компьютерные системы, обслуживающие различные аспекты деятельности компаний. В корпоративных системах, информация, которая ранее была распределена между разными системами, доступна всем отделам и подразделениям организации и может одновременно использоваться в бизнес процессах производства, бухгалтерии, управлении персоналом и т.д. Отдельные бизнес процессы, такие как продажи, производство, финансы и логистика могут быть интегрированы в бизнес процессы, охватывающие организацию в целом, все ее уровни и функции. Корпоративная техническая платформа обслуживает все процессы организации на всех ее уровнях. На рисунке 7 приведен пример работы подобной корпоративной системы.

В корпоративную систему стекается вся информация по ключевым бизнес процессам, которая хранится в отдельном хранилище данных, откуда она может быть использована во всех процессах и подразделениях организации. Таким образом, менеджеры постоянно обладают точной и актуальной информацией для координации ежедневных операций и представлением обо всех бизнес процессах и информационных потоках организации.

Отраслевые сети. Современная экономика характеризуется интенсивными процессами интеграции всех участников рынка. В связи с этим, некоторые компании распространяют свои корпоративные системы и за пределы самой компании для открытия доступа к информации и координации своих бизнес процессов с другими компаниями отрасли. Отраслевые сети, которые иногда называются "расширенной корпорацией", связывают отдельные корпоративные системы нескольких компаний, представленной на рисунке 8.

Существует два типа отраслевых сетей: вертикально организованные отраслевые сети (объединяет операции компании со всеми ее поставщиками) и горизонтально организованные отраслевые сети (связывают компании одной отрасли). На сегодняшний день, большинство отраслевых сетей являются вертикальными и не объединяют между собой конкурентов, работающих в одной отрасли.

Развитие интернет-технологий в существенной степени способствовало интеграционным процессам между компаниями и росту количества отраслевых сетей, так как они предоставляют платформу, при помощи которой между системами различных компаний может быть налажен постоянный обмен информацией.

В подавляющем большинстве случаев проекты построения КИС традиционно начинаются с выбора программного обеспечения. При этом, как правило, выбор происходит не на основе анализа соответствия решения требованиям заказчика, а исходя из оценки программного продукта самого по себе, что в дальнейшем способно повлечь за собой существенные проблемы.

Далее, в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения КИС в той или иной степени связанные с реинжинирингом компании. Стоит отметить, что рассматривается самый общий случай, когда управляющая (внедряющая) компания отличается от компании - поставщика программного обеспечения, как это принято на Западе при реализации крупных проектов. Такой подход имеет множество рациональных обоснований. Дело в том, что когда управляющая компания является одновременно и поставщиком программного решения, обычно она не может в полном объеме представлять интересы Заказчика в проекте, так как вынуждена в той или иной степени отстаивать интересы программного продукта. Подобная ситуация аналогична той, когда обоснование применимости или тестирование программного модуля поручают написавшему его программисту. С другой стороны, проект внедрения КИС никогда не должен носить софтверный оттенок, так как основной его целью является оптимизация управленческой инфраструктуры. Поэтому, проектным управлением должны заниматься не специалисты по конфигурированию программного обеспечения, а профессиональные бизнес-консультанты .

Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС включают:

Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с внедрением КИС.

Определение целей проекта в контексте повышения эффективности решения существующих управленческих задач и возможности внедрения принципиально новых управленческих технологий.

Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес-процессов), и формирование первоначальных критериев успешности проекта.

Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.

Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) компании. Выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта. Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным управлением проектом (project management ), поэтому ошибка в выборе управляющей компании может грозить серьезными неудачами. При анализе претендентов следует руководствоваться следующими главными факторами: наличие формализованной (отчуждаемой) методологии управления проектом, высокая деловая репутация компании, присутствие квалифицированных консультантов и бизнес-аналитиков , позитивный опыт работы в аналогичных проектах.

Подготовка персонала компании к проекту изменений, разработка новой политики мотивации труда. Почти во всех случаях проведения серьезных преобразований на предприятии возникает противодействие (как активное, так и пассивное) сотрудников на разных уровнях организационной иерархии. Это обусловлено характерной человеческой особенностью, выражающейся в опасениях по отношению к любым нововведениям, боязни утратить свою незаменимость, неготовности принимать решения и т.д. Как показывает практика, существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих случаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта позволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами, эффективно сказывающимися на преодолении этой проблемы, являются: создание у сотрудников твердого убеждения неизбежности нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закрепление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.

Утверяедение проектной методологии. Обследование и реорганизация (в том случае, если она проводится) предприятия являются первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на соответствие результатов ожиданиям Заказчика. Поэтому уже на этом этапе всегда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимости внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной областью. Проектная методология управления базируется на управлении интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, риском, обеспечением проекта. За основу берется процессная модель и выделяется до 37 процессов, каждый из которых описывается в виде входо-выходных модулей с описанием инструментария и технологии преобразования данных. Например, модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает регламент выполнения работ, отчетную политику и правила предоставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслеживания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуализации.

Управление проектом организационных изменений.

Утверждение модели управления проекта.

Разработка и утверждение плана-графика обследования.

Управление проектом обследования. Построение и утверждение бизнес-модели как есть. Представление и согласование полученных результатов.

Анализ бизнес-модели как есть, разработка и утверждение бизнес-модели как должно быть, планирование проекта реорганизации. Разработка технического задания на реорганизацию. Даже в тех случаях, когда поставщики программного обеспечения утверждают, что внедрение возможно по принципу как есть, они выдают желаемое за действительное, так как всегда наличие КИС подразумевает новые методы работы с информацией, а соответственно и новую бизнес-модель предприятия. Только в этом случае изменения будут продиктованы конфигурацией программного обеспечения, а не реальными показателями эффективности бизнес-процессов.

Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и отдельных подсистем (например, системы мотивации) предприятия согласно техническому заданию. Очень часто случается, что этим этапом пренебрегают и, в результате, автоматизация не дает никаких ощутимых результатов. Внедрение КИС оправдано лишь в тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии развития и все методы управления, лежащие в основе требований по функциональности программного обеспечения уже имеют свой утвержденный регламент. Другими словами, нет никакого смысла покупать программный модуль Бюджетирование и внедрять его, если сама система бюджетирования на предприятии отсутствует. То же самое можно сказать об оперативности обработки и доставки управленческой информации. Если в этом процессе возникают ситуации, когда задержки вызваны организационными проблемами, то и при наличии КИС требуемой полноты и актуальности информации добиться невозможно. Не следует забывать о том, что если планируется внедрение КИС класса MRPII, то для начала нужно определиться с тем, как будет разрабатываться политика планирования производства с учетом новых условий, и уже потом разрабатывать техническое задание по настройке и адаптации программного обеспечения.

Таким образом, в компании должен быть утвержден проект реорганизации бизнес-процессов, включающий механизм принятия обоснованных решений по изменению структуры (см. соответствующие формальные модели во второй части настоящей работы) в связи с требованием текущей обстановки. В общем виде основные этапы реорганизации представлены на рисунке 9.

Утверяедение новой бизнес-модели как есть, соответствующей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорганизации.

Конкретизация целей и критериев успешности проекта построения КИС .

Разработка функциональных и технических требований к программному обеспечению.

Выбор поставщика программного обеспечения. Формулирование требований к программному обеспечению (функциональность, открытость, адаптируемость математической модели, технические требования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно реализованных проектов). Программное обеспечение, предназначенное для внедрения в качестве базиса КИС, обладает одним общим характерным свойством: оно сложно для оперативного ознакомления. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

о Сложность не только внутренних механизмов работы, но и наблюдаемой функциональной структуры.

о Большой набор специфических инструментов для различных областей менеджмента. Например, многие производственные и технологические тонкости неизвестны финансовому директору, и наоборот, главный инженер некомпетентен в принципах анализа финансовых отклонений. Специалист, принимающий решение по выбору программного комплекса, как правило, является IT-менеджером и имеет лишь общее и неполное представление об использующихся управленческих методиках.

о Наличие специальной терминологии, большого количества стандартов и псевдостандартов информационного менеджмента (очень часто общие концепции называют стандартами или вообще ориентируются на стандарты, являющиеся частью маркетинговой политики некоторых разработчиков).

о Доступность материалов исключительно рекламного характера, фактическое отсутствие описания реального опыта использования программного комплекса и истинной статистики внедрений.

Формулирование требований к поставщику программного обеспечения (политика ценообразования, форма контракта, принципы обслуживания и поддержки, кадровые возможности, финансовая стабильность).

Утверждение требований по форме и графику предоставления информации претендентам.

Разработка требований к форме презентации, подготовка модельных примеров.

Рассылка тендерной документации и организация тендера. Выбор поставщика решения или принятие решения об индивидуальной разработке.

Определение формы сотрудничества и заключение контракта на поставку программного обеспечения.