интересно
Предыдущая | Содержание |

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы.

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга . Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность СЮ (Chief Information Officer ) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Выводы:

Перед тем, как осуществлять проект внедрения необходимо максимально формализовать его цели, сопоставить им соответствующие шкалы для измерения степени достижения этих целей.

Никогда не следует пренебрегать стадией предпроектного анализа. Любая неточность на этом этапе обернется десятикратными потерями на последующих этапах. Лучше привлечь профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента. В любом случае затраты окупятся. Но, при этом, следует иметь дело с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдоконсультанты .

Следует старательно и обоснованно подходить к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Не обязательно посмотреть как можно больше систем, можно воспользоваться аналитическими обзорами специализированных независимых агентств, а еще лучше посмотреть их "живьем", а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов.

Для большинства компаний результатами изменений в информационных технологиях является сокращение операционных и посреднических издержек, что является следствием координации выполняемых работ и принимаемых решений на уровне организации или же отрасли в целом. Компании заинтересованы в построении систем, интегрирующих ключевые бизнес процессы, охватывающие всю организацию, а затем связывающие ее бизнес процессы с другими компаниями отрасли. Компании также стремятся достичь экономии и эффективности, объединяясь с другими компаниями и интегрируя свои информационные инфраструктуры. Поэтому выбор и настройка бизнес процессов и соответствующей КИС надо производить с учетом действующих в организациях партнерах бизнес-процессов и их КИС (или, по крайней мере, отдельных модулей, масштабируемых в надкорпоративные информационные системы. Например, при реализации общих глобальных проектов и т.д.).

Проект внедрения системы должен иметь наивысший приоритет, среди остальных организационных и коммерческих проектов. Аналогично, высокими полномочиями должен обладать руководитель проекта, а иногда и вся команда проекта.

Создание среди всех сотрудников предприятия атмосферы неотвратимости внедрения обеспечивает необходимую динамику проекту, даже если возникают непредвиденные трудности, а они возникают в любом информационном проекте! Положительная мотивация и организационные меры должны повышать, а не снижать темп освоения новых технологий.

В конечном счете, внедрение системы почти как ремонт -е го невозможно закончить, можно лишь прекратить. Для информационных проектов, в большей степени, чем для любых других справедливо утверждение Лучшее враг хорошего, так как информационные технологии имеют самые высокие темпы развития! Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатации вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.