интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Управление текучестью и трудовой мотивацией работников в зарубежных компаниях

Зарубежные менеджеры сталкиваются с довольно серьезной проблемой текучестью персонала. В этой связи ставится задача своевременного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделений, подверженных текучести кадров, отражается на объеме выпускаемой продукции и прибыли компаний. Выявлены факторы, связанные с текучестью кадров: возраст и продолжительность службы, удовлетворенность работой, трудовая активность. В США проводились специальные исследования для изучения доминирующих факторов увольнения работников. В результате анализа были опровергнуты результаты ранее проведенных исследований о доминирующей роли демографических факторов (таких как возраст, пол, семейное положение, образование и др.): они не различаются у тех, кто остается и кто увольняется. Фактор продолжительности службы в компании прини­мается с ограничением, а фактор неудовлетворенности характером и усло­виями работы, руководством рассматривается как решающий, поэтому нужно воздействовать на него   для предотвращения текучести кадров.

Взаимозависимость уровней текучести кадров и общей удовлетворенно­сти трудом подтверждается и другими исследованиями. Например, западно-германские социологи изучали зависимость между объемом увольнений работников и таким показателем, как общая заболеваемость сотрудников. При этом оба параметра сравнивались с размерами обследованных предпри­ятий. В результате было сделано два основных вывода, характерных для всех отраслей: с увеличением размера предприятия снижается текучесть и повы­шается заболеваемость сотрудников. Основываясь на этих выводах, авторы выдвинули тезис: неудовлетворенность трудом на малых предприятиях про­является в основном в форме текучести кадров, а на крупных - главным образом в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье. Полученные данные приводятся в табл. 14.

Для повышения удовлетворенности работников трудом компании промышленно развитых стран используют различные программы, в том числе направленные на улучшение внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании “Хановер” (Нью-Йорк) разработана программа “Найди работу по телефону”. Она предназначена для того, чтобы держать персонал в курсе возможностей перемещения внутри фирмы. Работники набирают номер в центральном отделении и узнают конкретную инфор­мацию о должностях, имеющихся в бюллетене по структуре работ и долж­ностей. В кадровой службе создан сектор мобильности, который отыскивает работников, чьи навыки и квалификация не полностью используются на их рабочих местах, определяет кандидатов на более высокие должнос­ти. Сектор помогает подавшим заявление подобрать работу в соответствии с их интересами и способностями.

Каждый управляющий фирмы “Форд мотор компани” имеет личную книгу, в которую вносятся исчерпывающие данные о подчиненных ему сотрудниках. Для каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 (и даже 10) лет, который систематически корректируется.

Проблемам мобильности как действенному средству в борьбе с текучес­тью кадров уделяют самое пристальное внимание практически все ведущие компании Запада.

Важное место в работе по снижению текучести кадров западные менеджеры отводят правильной организации адаптации новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы для новых рабочих

фирмы. Разработка материалов информативного характера для новых рабо­чих и служащих является важным инструментом их адаптации в коллективе фирмы. Основное преимущество информационных материалов состоит в том, что они:

выдаются каждому новому сотруднику, который может воспользоваться ими в любое время;

являются важным средством удовлетворения потребности новых рабочих и служащих в получении текущей информации;

дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия (например, со сторо­ны руководителя во время беседы);

помогают новым сотрудникам быстро ознакомиться с новой для них об­становкой, что ускоряет их интеграцию в коллектив фирмы. Перечисленные мероприятия направлены прежде всего на максимальное

использование резервов повышения мотивации персонала и создание опти­мального психологического климата на производстве. Основой такой работы является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей работающих. Так, согласно известной психологической теории Маслоу, раз­личают пять групп потребностей:

физиологическая;

уверенность в безопасности (обеспеченность работой, защита от произ­вола и т.п.);

в социальных контактах;

в самоуважении и уважении;

в самовыражении.

Человек стремится прежде всего к удовлетворению потребностей первой группы; после их удовлетворения он обращается к потребностям второй группы и т. д. Фактическое поведение определяется еще неудовлетворенны­ми потребностями.

Работники предприятий на Западе, не выполняющие руководящих фун­кций, на своем рабочем месте не имеют возможности удовлетворить важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность в ограниченной мере имеет менеджмент среднего уровня управления, а в значительной - лишь менеджмент высшего звена. В результате такого положения для подавляющего большинства персонала предприятий на Западе складывается преимущественно фрустрационная ситуация. Это влечет за собой стремление персонала удовлетворить потребности высших групп вне предприятия. Оба фактора - предпочтение частной деятельности профессиональной и фрустрация во время работы - отрицательно сказываются на трудовой активности и продуктивности подавляющего большинства работников отдельного предприятия и предпринимательства в целом.

По сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия. Благодаря существующей практике пожизненного най­ма потребность в безопасности в Японии удовлетворяется в большей степени, чем на Западе. Японское предприятие и традиционно сложившиеся на нем отношения между людьми (в том числе с людьми, принадлежащими к разным уровням иерархии) предоставляют благоприятные условия для удов­летворения социальных потребностей. Этому способствует широко распространенная практика неофициальных встреч сотрудников одинакового и раз­личных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и зачастую принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку на нем применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа.

В результате того, что японские предприятия обладают относительно большим потенциалом удовлетворения потребностей персонала, их работни­ки мало заинтересованы в активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее, социальные контакты на рабочем месте) является не средством, а целью.

Прямое заимствование японских организационных форм, считают западные эксперты, из-за многочисленных экономических, социальных, психологических, культурно-исторических отличий Запада явно нецелесообразно. Однако некоторые принятые в Японии принципы и подходы можно и нужно преобразовать применительно к условиям Запада с тем, чтобы использовать их для увеличения потенциала удовлетворения потребностей персонала предприятий. Для более широкого использования на Западе рекомендуются такие принятые в Японии принципы (подходы):

подготовка и принятие решений в процессе их неформального обсуждения работниками различных уровней служебной иерархии;

развитие различных форм участия в управлении;

расширение внеслужебных контактов сотрудников предприятия;

ориентация обучения менеджменту на воспитание персонала предприятия в атмосфере сотрудничества с целью обеспечения процветания фирмы;

разъяснение персоналу тесной взаимосвязи и взаимозависимости решений экономических и социальных проблем.

В заключение можно сделать такие выводы. 1. Удовлетворенность трудом зависит не только от работы, а и от рабочей обстановки, хотя последняя может и не оказывать прямого влияния на продуктивность.

Существенную роль играют непосредственные контакты с начальником. Стиль руководства должен определяться не только производственными целями, но и человеческими отношениями.

В нормальных обстоятельствах и при гарантированных условиях суще­ствования индивид испытывает потребность в признании его человечес­кой ценности. Эта потребность может быть удовлетворена путем вовлече­ния индивида в разработку решений, непосредственно относящихся к его деятельности и рабочей обстановке, а также путем предварительного ин­формирования обо всех планируемых нововведениях.

Поскольку мотивация предполагает использование душевных, физичес­ких и умственных способностей и сил для достижения поставленной цели, мотивирующие инстанции должны прежде всего воздействовать на эти силы. Для рабочих, проявляющих интерес к работе и не скованных консерватизмом, работа должна быть организована так, чтобы они могли найти в ней приложение своим возможностям.

Следует отказаться от принципов тейлоризма, предполагающих узкую спе­циализацию труда. Расширение областей заданий и периодическая смена занятий работающего создают для него возможность сменить с возрастом рабочий инструмент (или оборудование) или перейти в другое произ­водственное подразделение.

Чаще всего интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому часто целесообраз­но расширить ответственность исполнителя, доверив ему, например, фун­кции самоконтроля, самостоятельного заказа материала, общения с потре­бителями и т. д. Целесообразно также создать автономные группы с внут-ригрупповым разделением обязанностей.

Следует постоянно помнить, что в производственном процессе приходит­ся иметь дело с человеком в целом, а не только с положительными сто­ронами его натуры. Поэтому особенно ценное направление гуманизации состоит в разделении рабочего процесса на отдельные задания и такой их координации, которая давала бы возможность индивиду преодолеть личные слабости и самосовершенствоваться в процессе каждодневной де­ятельности.