интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Методы эффективного управления людьми

Система методов эффективного управления людьми в условиях профессиональной деятельности включает:

методы подбора и выдвижения кадров;

способы и стиль принятия и реализации управленческих решений;

системы материального поощрения;

способы признания и поддержания соответствующего статуса [47]. Продвижение работника по службе зависит от того, насколько хорошо

он выполняет круг своих обязанностей и насколько успешно работает как член команды.

Роль менеджера или лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ее необходимыми ресурсами для решения поставленной задачи, координировать усилия членов команды. При этом сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты практически неизбежными. Поэтому члены команды должны подбираться с таким расчетом, чтобы они были способны устранять эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не заострять их, не противопоставлять друг другу. Подобный подход делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках командных структур управления [33; 66; 67].

Эффективно управлять подчиненными можно через сотрудничество с ними. При этом важно учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Весьма условно можно выделить две пары противоположных типов работников: . “движитель”, интересующийся только делом, результатом, и “душка”, ориентированный прежде всего на сохранение дружественных отношений; . “аналитик”, для которого главное - процесс мышления, а ведущая потребность - не ошибиться, всегда быть правым, и “зкспрессор”, которому свойственны спонтанность и потребность в личностном одобрении. Лидеры и “проталкиватели” идей вербуются в основном из числа “движителей”, но им не хватает умения ладить с людьми, слушать другого. “Душка” лишен напористости, склонен к уступчивости, соглашательству. “Аналитик” нуждается в дополнительных данных, может уходить от решений, а “зкспрессору” трудно отстаивать свое мнение, он легко “набрасывается” на других, если не чувствует одобрения. Ясно, что каждый тип подчиненных требует своего подхода. К тому же в зависимости от типологических черт разные люди не одинаково переживают само чувство подчинения. Исследователи выделяют три типа подчинения.

Первый тип - человек воспринимает его как вынужденное и внешне на-вязанное отношение. Для таких работников характерно слабое понимание мотивов подчинения и долга. Требования к ним целесообразно облекать в форму просьбы или совета. Второй тип - подчиненный вполне удовлетворен своим положением, ибо это освобождает его от принятия ответственных решений. Исповедуется принцип: “пусть думает начальник”. Третий тип - индивидуум осознает необходимость сложившейся ситуации, чувство долга у него переходит в привычку, но не заглушает инициативы. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Система материального стимулирования, вознаграждение работника за его труд в рамках нового управленческого мышления базируется прежде всего на уровне квалификации. Приобрести же определенный уровень квалификации, позволяющий работнику претендовать на более высокую оплату своего труда, можно, только проработав определенное время на одном предприятии, лучше узнав его проблемы и научившись решать их или предлагать возможные пути решения. Поэтому рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу. Вместе с тем в условиях современного производства работник с высшим образованием изначально имеет намного больше возможностей успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, овладения более широким кругом профессий, чем те, кто не получили высшего образования. Например, в Японии обсуждается вопрос о введении обязательного высшего образования [11].

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто какую задачу может решить, какой уровень квалификации работника для этого требуется. При этом в результате ориентации системы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника отказываются не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной. В наcтоящее время эти системы заменяются оплатой на принципах коллективного подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия. Иными словами, все работники должны получать фиксированные оклады за свою квалификацию, а взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года, полугодия, квартала (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса) и составляют до 50 % общего дохода работника. При этом размер премий также увязывается с квалификацией работника, поскольку премии должны начисляться в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Важной особенностью социальной подсистемы любой организации в новых условиях является устранение всех барьеров между работниками. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высокий уровень со своими предложениями. Все атрибуты бюрократизма, заимствованные, по сути, от феодального строя, несовместимы с новым управленческим мышлением. Каждый должен иметь возможность управлять и принимать решения, особенно в отношении того, что происходит на его рабочем месте, на участке или в рамках компетенции его команды [47; 59].

В заключение предлагается несколько практических советов немецких специалистов для начинающего менеджера.

Прогнозируй и предупреждай возможный конфликт, вместо того чтобы закрыть на него глаза.

Имей в виду, что старая групповая структура достаточно подвижна и возможен иной, новый порядок.

Задайся вопросом, не было ли у коллеги надежд занять твой пост.

Открыто обсуждай конфликт, спрашивая каждого сотрудника о его желаниях, представлениях, целях.

Определи свои цели и возможности, уясни, что конфликт может стать ступенькой к дальнейшему развитию.

Поощряй опытных членов коллектива и при необходимости добивайся поддержки, направляй персонал на цели организации и выступай при этом в качестве посредника.

Постарайся подготовить себя к новой роли, участвуя в тренинговых группах и посещая семинары руководящих работников. Совместные занятия с будущими подчиненными (управленческое консультирование или тренинг по созданию "команды") помогут подготовиться к новым ролям.

В случае состоявшегося назначения повторяй подобные встречи, так как вновь приобретенная роль — не статический акт, а динамический процесс.

Направляй коллег за советом к консультантам, опыту которых ты доверяешь .