интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Методика определения оценок личностных и деловых качеств руководящих работников

I.              Общие положения

Цель предлагаемой методики определения оценок личностных и деловых качеств управленческих работников - выявить общественное мнение о степени соответствия указанных качеств руководителя занимаемому должностному уровню. Это мнение выявляют посредством анкетного опроса заранее определенного контингента работников, способных дать объективные ответы на поставленные в анкете вопросы.

Анкета охватывает наиболее существенные личностные и деловые качества работников.

Оценка качеств производится по пятибалльной системе с точностью до 0,1 балла, после чего составляются графики личностных и деловых качеств оцениваемого руководителя.

Настоящая методика предназначена для определения объективных оценок личностных и деловых качеств кадров управления при проведении аттестации и отбора кандидатов для зачисления в резерв на выдвижение.

II.            Организация работы

Определить контингент работников, подлежащих аттестации или отбору в резерв на выдвижение по настоящей методике (группа “А”).

Подобрать необходимое количество экспертов для участия в определении оценок работников группы “А” (группа “Б”).

Подготовить необходимое количество “Анкет личностных и деловых качеств руководителя” (форма 1), “Методических рекомендаций экспертам для оценки качеств руководителя” (форма 2), “Итоговых листков оценок деловых и личностных качеств аттестуемого” (форма 3).

Сгруппировать подготовленные анкеты для выдачи их каждому из членов группы “Б”, внеся в них фамилии аттестуемых.

Провести инструктивные совещания с группой экспертов (группой “Б”) и обеспечить им выдачу анкет для проставления оценок соответствующих работников группы “А”.

Осуществить кодирование анкет после их сбора.

Произвести подсчет средних баллов по каждому показателю анкеты и каждому работнику группы “А”, занося все результаты в “Итоговый лист оценок”.

Построить графические характеристики личностных и деловых качеств каждого работника группы “А” (форма 4).

“Итоговые листы оценок... качеств руководителя” и графики передать аттестационной комиссии.

Подбор состава группы "А” и группы "Б"

В группу “А” зачисляются руководящие работники, подлежащие аттестации.

В группу “Б” подбираются работники, хорошо знающие по совместной работе того или иного руководителя, который подлежит аттестации. Каждого аттестуемого оценивают не менее шести экспертов, при этом два из них должны быть выше его по должности, два - равны с ним, два - ниже. Допускается оценка нескольких аттестуемых одним и тем же экспертом. Однако желательно, чтобы один и тот же эксперт оценивал не более 5-6 человек.

Для удобства формирования подгрупп составляется сетка, в которой по вертикали располагаются фамилии работников группы “Б”, а по горизонтали - фамилии работников группы “А”. Заштрихованные клетки указывают, кого из руководителей оценивает тот или иной эксперт.

Подготовка и расчет необходимого количества анкет и других материалов для проведения исследования

Расчет необходимого количества анкет (форма 1) осуществляется согласно сетке подбора групп. Определив количество анкет и размножив их в необходимом количестве, следует произвести их выписку на аттестуемых состава группы “А” и проставить код экспертов (см. раздел о кодировании анкет).

Расчет необходимого количества “Методических рекомендаций...” (форма 2) производится исходя из количества экспертов, принимающих участие в исследовании (считается по вертикали сетки).

Расчет необходимого количества “Итоговых листков оценок... качеств руководителя” (форма 3) производится исходя из того, сколько руководителей подлежит аттестации (считается по горизонтали сетки).

Группировка и проведение инструктажа

Подготовленные анкеты и “Методические рекомендации...” группируются в пачки для выдачи их каждому работнику группы “Б”.

Инструктаж каждого работника группы “Б” проводится в отдельности при вручении ему всех необходимых материалов. Во время инструктажа необходимо объяснить цель исследования, обратиться с просьбой дать объективные оценки, раскрыть основные понятия показателей анкеты. Следует также объяснить порядок проведения работы, указать сроки и место представления заполненных анкет, а также гарантировать соблюдение тайны фактом анонимности анкет (анкеты могут не подписываться).

Для сбора анкет в обусловленном месте устанавливается опечатанная урна. Для заполнения анкет обычно отводится не более двух суток.

Кодирование анкет

Кодирование анкет заключается в том, что каждая подгруппа экспертов имеет свой код. Так, эксперты, стоящие выше по должности аттестуемого, имеют код В, равные с ним - код Р, нижестоящие - код Н. Кодирование необходимо для обеспечения гарантии соблюдения тайны оценки эксперта-ми деловых и личностных качеств аттестуемых руководителей. Оно осуществляется только руководителем кадровой службы.

Подсчет средних баллов

Средние баллы по каждому показателю анкеты и каждому аттестуемому подсчитываются как средняя арифметическая величина всех оценок, полученных аттестуемым по данному конкретному показателю анкеты.

Для определения средней арифметической величины следует сложить все баллы и разделить их сумму на число оценок:

- оценки, выраженные в баллах г-го испытуемого (руководителя, работника); п - число оценок.

Все оценки экспертов по конкретному аттестуемому и подсчитанные средние баллы каждого показателя заносятся в “Итоговый лист”.

Построение графика личностных и деловых качеств руководителя

Графические характеристики личностных и деловых качеств на каждого работника группы “А” строятся в системе координат XY (см. форму 4). По оси ОХ откладываются показатели анкеты, а по оси OY - полученные оценки, выраженные по пятибалльной системе с точностью до 0,1 балла.

Прежде чем приступить к построению графиков, необходимо определить предельные зоны, т. е. верхнюю и нижнюю границы карты. Для этого следует составить таблицу максимальных и минимальных оценок по показателям анкет, полученных всей группой “А” в процессе исследования. Данные, приведенные в этой таблице, откладываем по оси ординат OY. Соединяя верхний (максимальные точки) и нижний (минимальные точки) ряды точек, получаем верхнюю - ВГ и нижнюю - НГ границы карты. Установив эти границы карты, можно приступать к определению зон. Это можно сделать следующим образом: каждый отрезок ординат между верхней и нижней границами делится на 4 равные части. Соединив полученные точки, получим три новые линии. Среднюю линию назовем “миделем ноль” (Мид.0), две другие - “миделем один” (Мид.1) и “миделем два” (Мид.2). В результате данных построений наша карта оказалась разбитой на 4 зоны: . зона, расположенная между ВГ и Мид.1, - “суперзона” - высшая зона

руководителя, зона наилучшего руководителя (СЗ); . зона, расположенная между Мид.1 и Мид.0, - “перспективная зона” -

зона перспективного, растущего руководителя (Пр3); . зона, расположенная между Мид.0 и Мид.2, - “потенциальная зона” -

зона среднего руководителя (ПтЗ); . зона, расположенная между Мид.2 и НГ, - “номинальная зона” - зона слабого руководителя (НЗ).

Графические характеристики личностных и деловых качеств на каждого работника группы “А” строятся в системе координат на фоне полученной карты.

Заключительное оформление документов и проведение бесед с аттестуемыми

Заполненные “Итоговый лист оценок деловых и личностных качеств аттестуемого руководителя” и “График качеств руководителя” подаются в аттестационную комиссию.

Данные документы представляют общую оценку, выражающую общественное мнение о степени развития личностных и деловых качеств аттестуемого. Руководители, получившие оценки, относятся к ним, как правило, с должным доверием и делают соответствующие выводы. Метод экспертных оценок кадров управления способствует повышению профессионального мастерства руководителей, усилению их заинтересованности в своем профессионально-квалификационном росте.

На заседании аттестационной комиссии аттестуемому сообщается общественное мнение о нем, в ходе беседы подробно освещаются полученные экспертные оценки и намечаются меры по совершенствованию личностных и деловых качеств аттестуемого, а также делаются выводы о соответствии его занимаемой должности, выдвижении в резерв, необходимости квалификационной учебы и т. д.