интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Опросник, выявляющий ориентацию руководителей на задание и на людей

Приведенные ниже утверждения отображают различные формы поведения руководителя. Ответьте по каждому пункту так, как Вы, вероятнее все-го, действовали бы, если бы были руководителем рабочей группы. Отметьте тот вариант, который Вы предпочли бы в указанной ситуации: (В) -“Всегда”, (Ч) - “Часто”, (И) - “Иногда”, (Р) - “Редко”, (Н) - “Никогда”.

 


Обработка результатов

Обведите кружком такие номера утверждений: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 и 35.

Напишите цифру “1” перед номерами обведенных утверждений, на которые Вы ответили “Редко” (Р) или “Никогда” (Н).

Напишите также цифру “1” перед номерами обведенных утверждений, на которые Вы ответили “Всегда” (В) или “Часто” (Ч).

Обведите кружком цифры “1”, стоящие перед утверждениями 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

Просуммируйте количество обведенных кружком цифр “1”. Сумма показывает степень Вашей направленности на людей. Отметьте полученное число на оси, отражающей ориентацию на человека (рис. 25).

Подсчитайте количество не обведенных кружком цифр “1”. Сумма отражает степень Вашей направленности на дело. Отметьте полученное число на оси, отражающей ориентацию на задание.

Чтобы определить свой стиль руководства, соедините прямой линией точки, полученные на левой и правой осях. Полученное число в точке пересечения оси ориентации на результат показывает присущую Вам степень сбалансированности ориентации на задание и на человека.

Наиболее характерные отличия моделей авторитарного и демократического руководства приведены в таблице.

Теория ситуативного управления

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, теория ситуативного управления, разработанная специалистом в управлении американского бизнеса П. Хзрси, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социозмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), который используется руководителем в каждой конкретной ситуации и основывается на степени зрелости подчиненных или группы в целом.

Задачецентрическое (или управляющее) поведение определяется тем, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию и углубляется в нее, объясняя, что каждый подчиненный обязан сделать и как не-обходимо решить задачу. Антропоцентрическое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) определяется тем, в какой мере начальник использует двустороннюю коммуникацию и углубляется в нее при оказании социозмоциональной поддержки, использовании психологических стимулов, а также при оказании поддержки и содействия в работе других.

Исследования последних десятилетий, отмечает П. Хзрси, несомненно подтверждают, что не существует “наилучшего” стиля управления. Следовательно, любой из основных стилей может быть, в зависимости от ситуации, эффективным или неэффективным. Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов:

объема применяемого руководителем задачецентрического управленческого поведения;

объема применяемого руководителем антропоцентрического управленческого поведения;

степени зрелости, демонстрируемой подчиненными в отношении определенной задачи, функции или тех целей, которых руководитель намерен достичь при помощи подчиненных.

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью брать обязательства и обучением либо опытом группы или индивида. Эти переменные факторы рассматриваются в соотошении с выполняемой задачей. Это означает, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми ни в каком общем смысле. Степень зрелости работника варьирует в зависимости от определенной задачи, которую руководитель намерен решить при помощи подчиненных (рис. 26).

Исходной посылкой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий (Г1), успеха можно достичь применением стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (C1). Соответственно при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего (Г2) наиболее оптимальным является стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей (С2). Если люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого (Г3), наибольшего успеха можно достичь, применяя стиль управления с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью (С3). Применение стиля поведения с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью (С4) приведет к вероятному успеху в случае работы с людьми с высоким уровнем зрелости (Г4).

Стиль управления Ct называется “приказывающим", поскольку ему свойственна односторонняя коммуникация, причем руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при решении разных задач.

Стиль управления С2 называется “продающим", так как в этом случае руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двусторонней связи и социозмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически “закупать” те решения, которые должны быть выполнены.

Стиль управления С3 называется “участвующим”, поскольку в этом случае руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержку, поощрение и т. д.). Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.

Стиль управления С4 называется “делегирующим", так как в этом случае  подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных достаточно высокий и они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Подведем итоги: эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свои кадры, чтобы разбираться в их постоянно изменяющихся способностях и требованиях. Следует помнить, что по истечении определенного времени подчиненные как индивидуально, так и в группах развивают свой способ поведения и действия (например, нормы, обычаи, формы поведения). Хотя начальник может использовать определенный стиль при работе с группой, но при работе с отдельными подчиненными ему довольно часто приходится использовать другой стиль, поскольку подчиненные находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях независимо от того, работает ли руководитель с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления от C1 к С2, С3 и С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть зволюционным, что предполагает постепенные изменения в развитии, достижении результатов планируемого роста, обоюдного доверия и уважения.