интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Жизнь организаций: как спасти фирму от “вымирания”

В последнее время на Западе получила распространение теория выживания организации в условиях “структурного сдвига”. В ее основе лежат следующие положения: 1) специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи; 2) со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом “смертность” предприятий падает.

Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффективность играет главенствующую роль, но рано или поздно организация входит в период “тревог”, когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне ее. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, который видит в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится именно к ерыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, заинтересованным в выживании без повышения эффективности, с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений [146].

Проблемам выживания предприятий посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес “биологический подход”, отраженный в работах А. Эрели и Ж. Моно. Он ставит перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы.

Предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости предприятия ко всему выходящему за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.

Полностью закрытая система, т. е. такая, которая не может интегрировать новую информацию, становится застывшей, а следовательно, мертвой. Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Предприятия могут продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

В рамках “биологического подхода”, с одной стороны, роль руководителя предприятия состоит в поддержании системы в состоянии открытости, а с другой - он должен ориентировать ресурсы организации на инновации, которые обеспечат выживание предприятия, его адаптацию к изменяющемуся окружению.

Управление организацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушением функционирования предприятия или с необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу предприятию, но представляет угрозу для руководителей). Поддержание открытости системы обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но является основным фактором выживания предприятия в современных условиях.

Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от периодического и планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.

Законы Паркинсона

С проблемами выживания организаций непосредственно связаны законы бюрократизации, открытые и сформулированные английским историком, политологом, экономистом и публицистом-сатириком С. Н. Паркинсоном [90]. Законы Паркинсона сводятся к следующему.

Закон 1. “Растущая пирамида”

Чиновник множит подчиненных, но не соперников.

Чиновники работают друг на друга. Средний прирост штатов в бюрократической организации составляет 5,75 % в год.

Закон 2. “Коэффициент бесполезности”

Комиссия, кабинеты, президиумы и подобные им органы теряют реальную власть, когда их членов более 21. В среднем “коэффициент бесполезности” кабинетов - это 19-22 члена.

Закон 3. “Новое здание”

Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок. Совершенное устройство здания - симптом упадка. Пока работа кипит, всем не до того. Об идеальном расположении комнат начинают думать позже, когда главное уже сделано. Совершенство - это завершенность, а завершенность - это смерть.

Закон 4. “Непризавит, или Болезнь Паркинсона”

Симптоматика болезни: первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников появляется человек, в котором сочетаются полная непригодность к своему делу и зависть к чужим успехам (отсюда - “непризавит”). Вторая стадия болезни наступает тогда, когда носитель “заразы” хотя бы в какой-то степени прорывается к власти. Его легко опознать по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способнее в будущем. Третья стадия наступает, когда во всем учреждении, снизу доверху, не встретишь ни одного умного человека. На этой стадии “больное” учреждение излечить себя не может, любое лечение должно исходить извне. На второй стадии следует применять “хирургическое” вмешательство (эффективен метод “прополки” при регулярной аттестации кадров). На первой стадии возможны “уколы” и “пилюли”: нетерпимость, вышучивание, выговор.

Закон 5. “Пора отставки”

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста человека, о чьей отставке идет речь (лица X), а из возраста его преемника (лица У). Как известно, на своем служебном пути X проходит следующие фазы: 1 - пора готовности Г; 2 - благоразумия Б = Г + 3; 3 - выдвижения В = Б + 7; 4 - ответственности О = В + 5; 5 - авторитета А = О + 3; 6 - достижений Д = А + 7; 7 - наград Н = Д + 9; 8 - важности ВВ = Н + 6; 9 - мудрости М = ВВ + 3; 10 - пора тупика Т = М + 7.

Вся шкала определяется числовым значением Г. Это возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь после длительного периода обучения. При Г = 22 лицо X достигает Т лишь к 72 годам. Но дело, как мы знаем, не в нем, а в лице У, его преемнике. Как соотносятся их возрастные показатели?

С. Паркинсон пришел к выводу, что возрастная разница между X и У равна 15 годам (таким образом, сын редко бывает прямым преемником отца). Если исходить из этой цифры, при Г = 22 У достигает Д (поры достижений) к 47 годам, когда X еще только 62. Именно тут и происходит перелом: У, “зажимаемый” X, вместо фаз 6-10, проходит иные, новые фазы, как-то: 6 -краха К = А + 7; 7 - зависти 3 = К + 9; 9 - смирения С = 3 + 4.

Иными словами, когда X исполняется 72, 57-летний У входит в пору смирения. Если X уйдет, он не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав свое) с жалкой участью. Случай опоздал ровно на 10 лет. Человек, не ставший руководителем к 45-47 годам, вряд ли станет им впоследствии.

Таким образом, необходимо устранить X к 60 годам, когда он еще прекрасно работает. Поначалу будет хуже, но, если этого не сделать, его некем будет заменить, когда наступит истинная пенсионная пора. Если X не уйдет вовремя, учреждение сильно пострадает [90].

Черты хорошего и слабого руководителя

Мы решили предложить Вашему вниманию список отличительных черт, которые, на наш взгляд, присущи преуспевающему руководителю. Этот список не является полным, и его не следует воспринимать слишком буквально. Он предназначен главным образом для лиц, работающих на руководящих постах и желающих осуществить самооценку своей деятельности.

Итак, руководитель:

Положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им организацию к целенаправленному изучению необходимости проведения преобразований и к совершенствованию в соответствии с целями и задачами проводимых обновлений.

Заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области.

Побуждает персонал к откровенности и поощряет проведение эффективных групповых дискуссий.

Дает четкие задания: что делать, когда и как.

Поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо.

Всегда оказывает помощь тем, кто в ней нуждается.

Придерживается своей целенаправленной линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую.

Неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией.

Принимает решения и действует.

Требователен к себе и другим, не обрушивается на работников без достаточных на то оснований и критикует конструктивно, чтобы улучшить работу.

Поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества.

Не боится риска.

Умеет внимательно и заинтересованно слушать.

Определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации, располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их решению.

Не откладывает дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.

Стремится во всем к совершенству.

Человечен.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого. Опираясь на свой личный опыт, Вы можете дополнить предлагаемый перечень.

Итак, руководитель:

Не планирует ни свою работу, ни работу своего участка.

Выполняет сначала приятную и знакомую работу.

Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.

Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.

Направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.

Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках. На самом же деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой.

Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.

Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.

Не верит в способности подчиненных.