интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Экономические механизмы реализации стратегического управления вузом

Высшее образование в России, как и другие сферы производственной и непроизводственной деятельности, все острее ощущает давление рынка. Будучи связанными новыми обязанностями и свободами, процессы управления в вузах становятся все более адекватными тем, которые используются в сфере предпринимательства. Высшие учебные заведения столкнулись с рядом проблем, связанных с процессами эффективного управления, среди которых можно выделить: неприспособленность структур управления к рыночным условиям; акцент на текущую оперативную деятельность; присутствие социальной нагрузки, которая не всегда согласуется с коммерческой деятельностью; наличие широкого спектра разнообразных ресурсов; сложные функциональные связи.

Противоречие сложившихся управленческих технологий и условий внешнего окружения требует изменений в организации управления вузом, прежде всего в плане взаимодействия с внешней средой, в качестве которой выступает как само сообщество в целом с его образовательными потребностями и запросами, так и отдельные заказчики образовательных услуг в лице предприятий и организаций. Управление вузом в сложившихся условиях должно обеспечивать гибкость и адаптивность к рыночным условиям, в том числе и в долгосрочном, стратегическом периоде.

В современных условиях функционирования организаций важным этапом стратегического менеджмента является не только разработка рациональной стратегии, но и обеспечение его экономически эффективной реализации. Качественно новый подход может быть основан на использовании адаптационного механизма реализации стратегии.

Реализация стратегического управления

Классический процесс разработки и реализации стратегии состоит из шести этапов (рис. 1) [2].

В современных условиях основными недостатками данного алгоритма являются:

отсутствие поэтапного механизма контроля, а, следовательно, адаптивного принципа формирования и реализации стратегического менеджмента;

отсутствие экономического механизма реализации стратегии.

В связи с этим, процесс разработки и реализации стратегии может быть уточнен и расширен следующим образом (рис. 2).

Данный подход предполагает:

использование в целях анализа экономических показателей деятельности вуза по направлениям: финансовой перспективы, маркетинговой перспективы, внутренних процессов и перспективам развития (настройка карты сбалансированных показателей (BSC));

корректировку стратегии, которая заключается в поэтапной оценке измерителей либо действий в реальных нестабильных условиях и характеризуется обратными связями.

Адаптивный подход к реализации стратегического управления вузом

Адаптивный подход к реализации стратегии обусловлен изменениями внешней среды, а также функциональных связей внутри вуза (переходом от централизованной системы управления к более гибкой). Адаптивный механизм, с одной стороны, позволит вузам эффективно действовать на рынке образовательных услуг, а с другой - обеспечит действие экономического механизма внутривузовского управления.

Адаптивный механизм предполагает:

Выделение двух контуров управления: стратегического в функциональном разрезе (определяет общие направления развития, сформированные исходя из миссии и задач организации; характеризуется общими базисными показателями) и оперативно-тактического (включает в себя элементы частного регулирования и является инструментом для реализации стратегии; характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности). На данном уровне проявляется коммерческое начало вуза. Таким образом, устраняется разрыв между оперативным и стратегическим планированием и управлением (см. рис. 3).

Выделение самостоятельных центров прибыли (стратегических зон хозяйствования), в качестве которых могут выступать факультеты, кафедры. В связи с этим, оперативно-тактический уровень управления можно рассматривать как уровень взаимодействующих между собой подсистем (центров прибыли), причем данные подсистемы в некотором роде являются самоорганизующимися. Под самоорганизацией понимается свойство системы обретать пространственную, временную и функциональную структуру без специфического воздействия извне, навязывающего системе функционирование [3].

Предоставление центрам прибыли экономической самостоятельности, что обеспечит рост и укрепление горизонтальных связей между подсистемами, с последующей заменой ими вертикальной иерархии без преждевременного разрушения последней. Вместе с тем действия центров прибыли (подсистем) будут регулироваться на основании индикаторов деятельности, определенных стратегией вуза и представляющих некоторый коридор, в пределах которого возможны действия подсистем.

Таким образом, в качестве нового методологического подхода к формированию и реализации стратегии управления вузом в условиях динамичной внешней среды предлагается использование способности его структурных единиц к самоорганизации. То есть происходит переход на качественно новый уровень формирования стратегии - управление не организацией, а процессами самоорганизации на основе индикативного планирования. Сам же самоорганизующийся процесс, в свою очередь, управляет организацией.

Цепочка взаимодействий в рассматриваемой системе может быть представлена следующим образом: объект управления (факультеты, кафедры) является поставщиком готового продукта на рынке образовательных услуг. При соответствии предложения образовательных услуг спросу потребителей система функционирует в стационарном режиме, при этом администрация вуза обеспечивает текущее финансирование, материальное обеспечение и контроль качества. На практике изменчивая внешняя среда постоянно диктует новые условия, требующие адекватной реакции вуза, как на оперативно-тактическом, так и на стратегическом уровнях, что обеспечивает система управления, представленная на рис. 3. При этом рассогласование спроса и предложения на рынке образовательных услуг формирует факторы управления вузом.

Входная информация является первичным фактором управления и представляет собой сведения о номенклатуре специальностей, ценах на образовательные услуги, требуемом качестве специалистов и тенденциях изменения этих данных. На основе первичной информации вырабатываются управляющие воздействия,

непосредственно характеризующие взаимодействие между объектом и субъектом управления, как на стратегическом, так и на оперативно-тактическом уровне (рис. 3).

Первичные факторы и управляющие воздействия предопределяют набор индикаторов. Индикативное регулирование представляет собой косвенное регулирование автономных подсистем, которое предоставляет им перспективу экономического развития, а вместе с тем определяет некоторые ограничения деятельности (на основании индикаторов) [1]. Данное регулирование включает в себя элементы общего регулирования и саморегулирования и является механизмом оценок и контроля. Индикаторы отражают границы, в пределах которых система может устойчиво функционировать и развиваться, то есть индикатор носит не только количественное значение, но и направленность. Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.

В качестве индикаторов в рассматриваемой системе могут быть приняты выделенные нами элементы первичной информации и управляющих воздействий.

Первичные факторы управления определяются по трем направлениям:

Удовлетворение потребностей групп потребителей образовательных ус луг заключается в работе по двум направлениям:

изучение спроса - прогноз спроса - разработка ЖЦТ;

изучение предложения - изучение конкурентов - оценка конкурентоспособности.

В качестве показателей (индикаторов) рассматриваются: набор по специальностям, конкурс на место, цена услуг, уровень трудоустройства выпускников, ценность услуг для потребителей, наличие каналов распределения образовательного продукта (оборудование, здание, IT), коммуникация с группами потребителей, подготовка технического персонала.

Удовлетворение потребностей предприятий и государства. К указанным выше показателям добавляются: прогноз спроса предприятий на специальности вуза; наличие предложений по трудоустройству; повышение квалификации.

Признание университета как центра инноваций.

В качестве показателей выступают: развитие новых направлений; объем инновационных разработок, представленных на рынке; использование IT в обучении; участие вуза в программах развития общества (социальная направленность); вклад в отраслевой результат научно -т ехнической деятельности (удельный вес в отраслевом объеме НИОКР); доля вуза в научно-техническом потенциале отрасли.

Управляющие воздействия формируются по следующим направлениям: Внутренние процессы направлены на обеспечение материально-технической базы для реализации скорректированной цели (обеспечения качества образовательных услуг).

Кадровое направление: удельный вес высококвалифицированных специалистов, динамика численности персонала, возрастная характеристика персонала.

Материально-техническое направление: износ оборудования, коэффициент обновления оборудования, уровень оснащенности средствами ВТ, удельная стоимость средств ВТ, соотношение активной и пассивной части основных фондов.

Создание эффективной системы учета и контроля. Перспектива развития определяется по следующим направлениям:

Инновационная направленность: оценка состояния научной деятельности, темп изменения объема проводимых НИОКР, удельный вес НИОКР, проводимых в интересах увеличения экономического потенциала страны.

Открытие новых стратегических направлений.

Повышение качества образования: повышение профессионального уровня сотрудников, улучшение материально-технической базы, эффективное использование материально-технической базы, использование IT в образовательном процессе.

Вместе с тем следует учитывать еще одну категорию факторов, влияющих как на внутренние, так и на внешние процессы функционирования вуза. Данная категория представляет собой финансовые факторы, которые, с одной стороны, связывают вуз с внешней средой (посредством цены и потока дохода от деятельности вуза на рынке образовательных услуг, а также бюджетными средствами), а, с другой стороны, являются регулирующим механизмом при взаимодействии субъекта управления (ректората) и центров прибыли (факультетов) внутри управленческой системы.

Финансовая перспектива формируется при учете следующих особенностей деятельности вуза:

основной целью вуза является удовлетворение социальных потребностей общества, а финансовая перспектива является лишь инструментом для осуществления миссии;

главным направлением развития финансовой перспективы является обеспечение финансового потенциала, то есть развития вуза за счет экономически эффективной организации деятельности в условиях ограниченных ресурсов.

В связи с этим под финансовым потенциалом вуза подразумевается как финансовое самообеспечение центров прибыли (факультетов), так и эффективное распределение и использование финансовых ресурсов.

Финансовое самообеспечение - это установление каждым хозяйствующим звеном высшей школы и подразделений внутри вуза размеров и структуры средств, необходимых для его воспроизводственной деятельности. Анализ финансового са мообеспечения вуза аналогичен анализу финансовой устойчивости коммерческих организаций.

В качестве индикаторов рассматриваются показатели автономности, результативности центра прибыли.

Эффективное распределение и использование ресурсов целесообразно проанализировать с помощью факторно-стоимостного анализа, который позволяет не только определить, что потрачено, но и как потрачено.

В качестве индикаторов деятельности рассматриваются:

•               коэффициент текущей ликвидности (вуз должен как минимум оплачивать текущие обязательства);

показатель конкурсного приема на бюджетное финансирование;

нормативная себестоимость обучения (обоснованность масштаба платности). Рассмотренная выше система факторов управления вузом укладывается в

рамки концепции системы сбалансированных показателей (BSC), разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном и направленной на эффективную реализацию стратегического управления (рис. 4) [2, 4].

Для успешной реализации стратегии организации необходимо наличие соответствия экономических показателей деятельности вуза и его организационной структуры. Любое несоответствие требует внесения изменений в организационную структуру, а именно децентрализацию и рассмотрение факультетов вуза в качестве центров прибыли, но при этом присутствие общего административного лидерства, которое будет проявляться через индикативное регулирование.

Таким образом, путем выделения контуров стратегического и оперативно-тактического управления у центров прибыли появляется экономическая свобода при сохранении управляемости в некоторых границах принятой стратегии. Лимитирующими показателями данного коридора действий являются индикаторы, определенные стратегией и представленные в системе сбалансированных показателей.