интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Новые способы построения розничных организаций

В стремлении добиться высоких, в первую очередь финансовых, показателей деятельности менеджмент торговых компаний находится в постоянном поиске: сокращаются всевозможные издержки, удаляются лишние слои организационных структур, развивается организационная культура, расширяется практика делегирования полномочий. О философии компании Ноте Depot, направленной на всемерное вовлечение в деятельность фирмы всех ее сотрудников, читайте в примере 6.2.

Плоские организации

Сделать организационную структуру более плоской — значит сократить число уровней управления, удалить лишние прослойки. Например, структура товарного отдела компании Richs (рис. 6.3) включает в себя пять иерархических уровней: исполнительный директор/президент, вице-президент, менеджер подразделения по товару, специалист по закупкам, помощник по закупкам. В более

плоской организации уровней управления могло быть всего три: исполнительный директор, менеджер подразделения и специалист по закупкам. При сокращении числа уровней уменьшается общее число менеджеров, повышается скорость реакции компании на изменение потребностей покупателей и действия конкурентов. Руководители высших уровней становятся ближе к потребителям, упрощается и ускоряется процесс принятия решений. С другой стороны, в плоской организации каждый менеджер имеет больше подчиненных, что приводит к ослаблению контроля.

Организационная культура

Организационная культура — это набор ценностей, традиций и обычаев, принятых в компании, управляющей поведением работников. Организационная культура во многом определяет политику компании и принятые в ней процедуры. Например, организационная культура Nordstorm подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей, а культура Wal-Mart сфокусирована на снижении издержек, что позволяет фирме предлагать покупателям более низкие цены. В Nordstorm каждый новый работник получает брошюру, в которой описываются принятые в компании принципы и традиции. Основной принцип звучит так: Делайте все, чтобы предоставить нашим покупателям наилучший сервис. Отсутствие официальных правил отнюдь не означает, что работники Nordstorm полностью свободны в своих действиях, просто рамочная функция возлагается на организационную культуру. Новые сотрудники узнают у коллег, что они всегда должны носить одежду, продаваемую в Nordstorm; оставлять машину на самом краю парковочной площадки, чтобы наиболее удобные места были доступны для покупателей. Они обязаны подходить к каждому, заходящему в отдел покупателю; должны принимать любой возвращаемый товар, даже если он приобретен в каком-то другом магазине, должны предложить покупателю помочь донести покупки до машины.

В свою очередь, Wal-Mart уделяет большое внимание использованию символов и символического поведения, дабы подчеркнуть, что фирма контролирует затраты и контактирует с покупателями. Символы — эффективный способ коммуникации с работниками, потому что те быстро запоминают, что стоит за каждым таким знаком. В штаб-квартире Wal-Mart на каждом ксероксе стоит кружка, напоминающая о необходимости оплаты в том случае, если сотрудник копирует документы лично для себя. Служащие компании обязаны периодически отчитываться о предпринимаемых ими мерах по снижению затрат. На традиционных субботних заседаниях менеджеры, побывавшие в магазинах, рассказывают о своих впечатлениях, уникальных программах и многообещающих товарах. Обстановка в штаб-квартире спартанская. Основатель компании Сэм Уолтон (который при жизни был одним из богатейших людей мира) жил в скромном доме и ездил на работу в обычном пикапе.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи менеджерами некоторых прав на принятие решений и ответственности подчиненным. Когда у работника есть право принимать решения, он приобретает уверенность в собственных силах, чувствует, что вносит свой вклад в успех компании, соответственно качество его работы повышается.

К примеру, компания Parisian, региональная сеть специализированных универмагов, изменила политику визирования чеков. Торговые работники получили право самостоятельно решать вопрос принятия к оплате личных чеков на сумму не более $ 1000. Когда действовали старые правила, покупателям нередко приходилось ждать минут 10, пока продавец найдет менеджера, имеющего право санкционировать прием чека. При этом менеджер, у которого и так полным-полно дел, просто ставил свою подпись, не проверяя даже документы покупателя. Когда продавцы получили право принимать чеки, улучшился сервис, а количество неподтвержденных чеков сократилось, так как сотрудники магазина более внимательно проверяли платежные документы.