интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Научная методика самосокращения штатов

При внимательном взгляде на эффект "квалиметрического толстолобика", включающего оценку личностных качеств работников при их аттестации, может наблюдаться его побочное действие (в необходимых случаях становящегося прямым) — очищение производственного "организма" от лишних работников.

Но в отличие от системы Ф. Тейлора, где "лишние" люди определяются расчетом (исходя из повысившейся производительности труда) и перемещаются внутри предприятия или "за ворота" предприятий по воле администрации, настоящий механизм самоорганизации делает это демократическим путем через осознание самим работником своей ненужности на данном конкретном рабочем месте (в том числе руководящем).

Огромную роль здесь играет четко налаженная обратная связь в "организме" предприятий, отслеживающая на базе квалиметриче-ских измерений не только результаты трудовой деятельности работников, но и уровень их нравственного и физического развития. При этом чрезвычайно важными моментами являются сам метод отслеживания и обусловленное этим психологическое воздействие на человека.

Речь идет о специфической интерпретации полученных результатов отслеживания одновременно в двух формах, обусловленных сопоставимостью показателей: по отношению к норме (стандарту, идеалу — для всех единых) и по отношению работников друг к другу, т. е. по рейтинговому варианту, но не со стороны руководителей (которых всегда можно обвинить в субъективности)*.

Например, самым непосредственным образом участвуя в оценке собственного труда на базе самоучета выполненных работ и продолжительности их выполнения, в совместном определении сложности этих работ по факторам и критериям (совершенствовать которые также возможно по желанию коллектива), в расчете интенсивности затрат живого труда и его экономичности и даже выделении собственной доли коллективного "котла", работник сам себе подписывает "приговор", соответствующий его вкладу в общий результат.

Естественно, если этот вклад будет систематически низким (даже после определенного совершенствования должностных инструкций и упорядочения видов работ, соответствующих данной квалификации, создания нормативной базы и др.), работнику предстоит задуматься над проблемой собственного трудоустройства или на этом же предприятии, но в другом подразделении (при участии службы управления карьерой), или вне данного предприятия. И именно рейтинговая система оценки труда в группах самым непосредственным образом подталкивает работников к такому решению.

Стратегическая цель "квалиметрического толстолобика " — расставить всех работников по своим "местам " (где они для себя и для организации могут принести наибольшую пользу, самореализуя себя в трудовой деятельности).

При использовании квалиметрической оценки труда нередко возникает ситуация, когда какой-либо работник остается постепенно, шаг за шагом, вообще без заданий в рамках выполнения всей группой (подразделением) плановых и внеплановых задач на учетный период.

Например, стоит ему хоть как-то отставать от коллег в интенсивности труда и делать менее сложные работы, как эти работы могут "незаметно" перейти к другим более творческим и активным специалистам. Настанет время, когда при самоучете труда данному работнику будет просто нечего записывать в оценочный лист, что не может не служить сигналом для "свертывания" им своей деятельности на этом рабочем месте. Долевой же метод распределения коллективного фонда (то ли поощрительного, то ли части фонда оплаты труда) довершит "дело" под "косыми" взглядами коллег.

И наконец, оценка личностных (нравственных и физических) качеств работников при их аттестации может сыграть свою роль в оздоровлении трудового коллектива, в первоочередном избавлении от людей недостаточно нравственных. Концентрируя в себе мнение окружающих коллег, руководителей и подчиненных, квалиметриче-ская оценка (да еще в рейтинговом варианте) в однозначном виде "высветит" это мнение достаточно четко*. В этой ситуации работнику, получившему два раза подряд (через год или через два) низкий рейтинг, стоит задуматься самому о целесообразности работы в данном коллективе. Даже если он действительно человек нравственный, но "осужден" коллегами, значит, коллектив сам по себе далеко не зрелый. Если работник не в силах изменить о себе точку зрения такого коллектива, он вынужден будет сам уходить в другое структурное подразделение или вообще покинуть предприятие, ибо дружно и слаженно такой коллектив работать вряд ли способен.

Таким образом, прибегая лишь в крайнем случае к "хирургическому вмешательству" в проблему кадров при их явном излишестве, можно самым естественным и практически безболезненным для руководства способом проводить политику сокращения штатов не только на предприятиях, но и в различного рода учреждениях, аппаратах управления и др.

При этом характерна роль "квалиметрического толстолобика" еще и как средства борьбы с родственными (и прочими) связями при назначении на должность и дальнейшим "прикрывании " руководством некомпетентности таких работников, а также в качестве мощного рычага перевоспитания бюрократов. Чиновник перестает быть бюрократом (в негативном смысле этого слова), когда оцениваются самым тщательным образом результаты его деятельности. При этом стоит лишь правильно установить конечные цели работы всей бюрократической организации и конкретные цели каждого из ее сотрудников, а сама система квалиметрической оценки персонала "сделает" остальное.

В общем, детально рассматривая механизм самоорганизации персонала предприятий на базе квалиметрической оценки труда и личностных качеств работников, можно с полным основанием предполагать возможность самым естественным образом при помощи кадровых служб создать такую систему управления производством посредством людей, которая способна обеспечить на любой период времени адекватную (целям предприятия и внешней среде) организационную структуру и самонастраивание на измененные задачи, возникающие извне.

При этом внутренней движущей силой такой организации и самонастраивания являются потребности самих работников (в сбалансировании ситуации), вызванные четкой обратной связью по результатам трудовой деятельности на основе квалиметрической оценки персонала. Последняя достаточно четко фиксирует отклонения от заданных целей, соответствующим образом поощряя или "наказывая" работников — руководителей, специалистов, рабочих (если данную оценку использовать в качестве рычага мотивации работников в рамках реализации функций кадровых служб предприятий).