интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Пути роста трудовой отдачи (производительности) работников за счет развития мотивирующих факторов

Как известно, главное требование целевого подхода — измеримость уровня достижения целей на любой учетный период времени.

Для того чтобы добиться измеримости цели, нужно, как минимум, иметь: во-первых, саму цель, сформулированную в доступном для измерения виде, и, во-вторых, соответствующий инструментарий.

Рост трудовой отдачи работников — это четко сформулированная цель, предполагающая наличие показателей, обозначающих этот рост (или снижение), т. е. фиксирующих уровень достижения цели за какой-то учетный период, требуемый для анализа и принятия соответствующих воздействий. Такая формулировка цели как бы уточняет и детализирует более глобальную цель — повышение эффективности использования человеческих ресурсов, делая последнюю более "доступной" и реальной в исполнении.

В том, что это действительно так, можно убедиться на том инструментарии, который предоставляет нам квалиметрическая оценка труда работников, рассмотренная во втором разделе данного пособия. Данная оценка абсолютно однозначно отражает как рост трудовой отдачи того или иного работника за какой-либо отдельный месяц, так и за весь межаттестационный период (2, 3 или 5 лет).

Одновременно можем пронаблюдать, каким образом квалиметрическая оценка результатов и затрат труда способствует реализации мотивирующих факторов повышения производительности по теории Ф. Херцберга , являясь тем подлинным инструментом, который в буквальном смысле "заставляет" работать интенсивнее.

Например, "хорошие шансы продвижения по службе" и "хороший заработок" (факторы 1 и 2) во многом зависят от внешних по отношению к работнику причин, скажем, от размера предприятия и его общего финансового состояния. Но тем не менее у работника, систематически получающего высокую оценку труда, есть все основания рассчитывать на хороший заработок и иметь хорошие шансы на продвижение по службе. В случае же отсутствия такой оценки трудовые достижения работника могли бы оказаться незамеченными.

Третий фактор — "оплата, связанная с результатами труда", самым непосредственным образом "работает" в рамках долевого распределения коллективного (группового) фонда оплаты труда, стимулируя активную деятельность сотрудников на основе оценки каждого "шага" работника в направлении достижения целей организации. Больше "шаг" — больше оценка — больше зарплата и... наоборот.

"Признание и одобрение хорошо выполненной работы" (четвертый мотивирующий фактор) осуществляется естественным путем благодаря наглядности увеличения оценки и ее объективности в глазах каждого сотрудника, включая руководителей.

Аналогичным образом посредством квалиметрической оценки персонала, дающей импульс раскрытию творческих способностей работника, осуществляется наполнение других мотивирующих факторов (5-10) тем содержанием, которое им необходимо для выполнения своего побудительного назначения (включая расстановку работников по "своим местам").

Поэтому, осуществляя оценку персонала на квалиметрической основе, кадровые службы своими действиями самым прямым образом участвуют в выполнении и несут ответственность за один из основных разделов целевого плана социального развития трудового коллектива "Повышение эффективности производства на базе роста трудовой отдачи (производительности) работников ".

В рамках достижения (уже косвенным образом) второй цели социального развития коллектива через формирование дееспособного коллектива, кадровые службы решают проблему периодической оценки персонала — аттестации — на квалиметрической основе.

В частности, организовывая оценку уровня нравственного и физического развития работников, они способствуют тем самым повышению уровня социально-культурного (гармоничного) развития работников. Высокий же уровень такого развития является во многом решающим фактором становления дееспособного дружного коллектива, объединенного к тому же едиными целями (через оценку труда). Тем самым существенным образом усиливается потенциал человеческих ресурсов, реализации которого также способствуют кадровые службы, в том числе путем управления карьерой работников.

Таким образом, план социального развития трудового коллектива может пополниться еще одним разделом "Повышение уровня социально-культурного (гармоничного) развития работников ", завершающим этапом которого является оценка уровня нравственного и физического развития работников. В этом случае кадровым службам предприятий принадлежит роль диагностов-контролеров реальной действенности мероприятий, заложенных в задания этого раздела плана социального развития трудового коллектива.

Наряду с двумя вышеупомянутыми направлениями социального развития на предприятиях особое место занимает комплекс мероприятий по улучшению условий трудовой деятельности работников или повышению качества трудовой жизни, ориентированных на достижение первой цели социального развития трудового коллектива.

Рассмотрим новые подходы к реализации этой цели на базе квалиметрических измерений.