интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб

Учитывая новизну квалиметрической оценки персонала, первой задачей кадровых служб (после решения руководств а о ее применении) является организация соответствующего семинара, целью которого будет ознакомление с моделью оценки и овладение навыками ее использования в конкретных коллективах. При решении этой задачи придется предварительно установить, какие подразделения будут участвовать в первоначальном эксперименте, а какие примут "эстафету" несколько позже. Локальный характер использования текущей квалиметрической оценки на первом этапе диктуется не только ее новизной и своеобразием, базирующихся на необычной ее демократичности и одновременно "жесткости", но и необходимостью подготовки самих работников кадровых служб к ее осмыслению, а затем организации процедуры проведения.

Сама процедура проведения оценки на первой стадии эксперимента сводится к выполнению нескольких задач.

п одготовке приказа о начале эксперимента в конкретном подразделении (подразделениях) с указанием срока проведения;

подготовке (размножении) оценочных листов, характерных для первой стадии эксперимента;

консультированию работников экспериментирующего подразделения (которые затем уже сами станут консультантами последующих подразделений);

концентрации оценочных листов в "руках" службы управления персоналом после их заполнения и использования в распределительных отношениях;

анализу полученных оценочных листов с позиций соответствия (несоответствия) выполняемых работ должностным инструкциям работников;

ознакомлению руководителей экспериментирующих подразделений и их вышестоящих руководителей с результатами анализа оценочных листов.

На второй стадии эксперимента кадровые службы готовят (размножают) оценочные листы другого образца (см. разд. 2) и участвуют в формировании той коллективной части из всего объема вознаграждений за труд, которая распределяется между работниками экспериментирующего подразделения в соответствии с полученной оценкой. Эти службы продолжают анализ полученных оценочных листов, "накладывая" их на должностные инструкции. При этом полученная информация может использоваться не только для уточнения функциональных обязанностей каждого сотрудника подразделения, но и совершенствования самих должностных инструкций (имеющих тенденцию к постоянному отставанию от "жизни").

В общем, постоянной "заботой" кадровых служб при систематической оценке персонала является обеспечение подразделений оценочными листами и сверка их с должностными инструкциями, а также хранение этих листов в межаттестационный период (после использования данных этих листов для целей аттестации они могут быть уничтожены).

При аттестации персонала, кроме обычных организационных моментов (связанных с подготовкой и проведением аттестации, организацией аттестационной комиссии и групп экспертов и др.), добавляется задача определения средних за межаттестационный период показателей результатов труда и сложности фактически выполняемых работ. Информационной основой для выполнения этой функции являются ежемесячные оценочные листы работников.

При наличии АСУ-кадры все данные из этих листов могут храниться на соответствующих файлах в ЭВМ. В этом случае "выемка" данных и определение средней величины (за межаттестационный период) показателей результатов труда каждого работника и фактической квалификации выполняемых ими работ потребует минимальных затрат времени у персонала кадровых служб.

При проведении аттестации на базе квалиметрических измерений предстоит также организовать не только экспертную систему выявления мнений окружающих об уровне нравственного развития аттестуемых, но и технико-медицинскую систему выявления уровня физического развития и здоровья работников. Последняя система на предприятии будет или постоянно действующей (как целевая функция одной из кадровых служб), или периодической, базирующейся на приглашении со стороны специалистов по диагностированию уровня физического развития и здоровья. Но и во втором случае вся организационная работа ложится на плечи служб управления персоналом на предприятиях (для самих же работников, побуждаемых через аттестацию становиться нравственнее и физически крепче, это не имеет значения).

Таким образом, становится очевидным, что текущая и периодическая оценка персонала выдвигается в ключевую задачу эффективного использования человеческих ресурсов, решение которой будет способствовать усилению отдачи и одновременно развитию потенциала "человеческого капитала" на предприятиях. Структурная схема задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий, представлена на рис. 2.

Как видно из рис . 2, ключевой характер блока задач по оценке персонала подчеркивается зависимостью от него задач 4, 6 и 7 блоков, решаемых сегодня на базе субъективных подходов. Главный недостаток этих подходов — те последствия, к которым приводит их применение (в частности, отсутствие положительной мотивации трудовой деятельности работников и постепенное истощение человеческих ресурсов или снижение потенциала "человеческого капитала" на производстве).

Сегодня идея демократического социального общества , обращенного к человеку, далека от реализации во многом из-за отсутствия эффективного механизма расстановки всех работников предприятий по возможности "по своим местам". Учитывая, что квалиметрическая оценка персонала составляет главную пружину такого механизма, ее осуществлением на практике должны заниматься отдельные подразделения в составе служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях.

Представленный на рис. 2 структурный комплекс обязательных задач является базовым или классическим для формирования организационной структуры кадровых служб. Очевидно, что в зависимости от двух факторов — численности работающих и качества проведения кадровой политики (как главного источника экономического роста и конкурентоспособности предприятий) — будут решаться те или иные задачи и соответственно закрепляться за теми или иными работниками кадровых служб целевые функции.

Следовательно, рекомендовать типовую организационную структуру кадровых служб на предприятиях не имеет смысла. Она зависит в первую очередь от уже упомянутых двух факторов (двух главных целей кадрового менеджмента), независимо от специфики деятельности предприятий и форм собственности, но, подчеркиваем, в нормальных условиях их функционирования. Что касается чрезвычайных ситуаций и кризисных условий, в которых сегодня находятся многие из отечественных предприятий, а также учитывая существующую безработицу и полузанятость работников, на первый план выдвигается задача поиска рыночных партнеров и соответственно формирования маркетинговых (а не кадровых) служб, от качества работы которых будет во многом зависеть судьба предприятий. Однако конкурентность самой продукции, изготавливаемой на предприятиях, обеспечивается в первую очередь слаженной работой "человеческого" механизма, обусловленной качеством кадрового обслуживания этого механизма.