интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Оценка кадров на предприятиях Японии

Особенность оценки кадров на японских предприятиях обусловлена господствующей у них общей социальной философией производства, в соответствии с которой перспективы предприятия во многом связывают с тем, как может проявить свои способности каждый его работник. Это существенное отличие от наших технократических воззрений на процесс производства, в котором человеческим ресурсам отводится если и не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.

Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов труда, а также способностей, характера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.

Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии является достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием, что придает всей оценочной системе своего рода завершенность и серьезное мотивационное воздействие. Повышение окладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля, а премия выдается обычно дважды в год. При этом характерно, что именно оплата по результатам оценки пробила "брешь" в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажу.

В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оценкой способностей и результатов труда. Наметилась новая тенденция и в оплате труда — порой до 30-40 % ее размера становится непостоянной, так как увязывается с результатами труда.

Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность и всеобщность, что создает самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых. Документальной основой оценки являются, как правило, оценочные листы или карточки оценки кадров.

Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров на японских предприятиях является использование количественных методов, в частности балльной системы. В литературе приводится такой типичный пример. В фирме "Тайрику Трединг " для целей повышения оклада используется следующее соотношение: если работник набрал 100-90 баллов, то повышение оклада возможно на 8%; если 89-80 баллов, — на 6% и т. д. [54]. Но если окончательная оценка какого-либо сотрудника фирмы составит меньше 30 баллов, то повышение оклада не состоится.

Приводится и другой пример. Предположим, премируются три сотрудника, имеющие окончательные оценки: сотрудник А — 70 баллов, Б — 80, С — 90 баллов. Среднее арифметическое — 80 баллов. Тогда коэффициент оценки сотрудников будет

А = 70: 80 = 0,875; Б = 80: 80= 1,000; С = 90: 80= 1,250. В соответствии с этими коэффициентами определяется каждому из них размер премии. Последняя начисляется на группу сотрудников и распределяется, по сути, долевым методом (каждому — его часть из общей премии).

В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации подлежат оценке:

а) результаты работы (достижения) — количественные или качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих факторов (качеств), имеющих косвенное влияние на результаты труда, и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;

б) способности — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных ор ганизационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендо вать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя проявить наиболее ярко;

в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией ра ботника на окружающие его условия, определяют характер, темпе рамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общи тельный, спокойный и т. д.);

г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, спо собностей и результирующей деятельности определяется его соот ветствие данной должности или работе.

Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Из методов оценки наибольшее распространение в Японии получили следующие.

Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — сотрудник А работает более результативно, чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.

Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки подробным описанием личности. По сути, он напоминает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный ; 1 — несерьезный.

Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству, времени.

Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение "работник А " находится на высоком уровне, "работник Б" — на среднем и т. д.

Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.

Вышеперечисленные методы и факторы оценки качеств сотрудников применяют в зависимости от целей оценки и конкретных условий работы на предприятиях, уже существующих традиций и т. д. На некоторых предприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четырем факторам исходя из всей суммы баллов, равной 100, считая эти факторы самыми главными, а все остальные — второстепенными. Например, на фирме "Игирма-Тайрику " для оценки специалистов применяют следующие факторы (с указанием максимального количества баллов):

Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40).

Исполнительность (30).

Эффективность совмещения профессий (20).

Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10). При оценке руководителей факторы несколько меняются:

Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40).

Исполнительность (30).

Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).

Экономия (бережливость) материальных, энергетических и других ресурсов (5).

Максимальное количество баллов является одновременно характеристикой весомости каждого фактора.

Ниже приводится типичная карточка оценки кадров, применяемая на японских предприятиях в качестве документальной основы проводимой аттестационной оценки.

В некоторых методиках оценки кадров к фактору "квалификация" относят "физические данные", оцениваемые исходя из 10 баллов по следующим критериям: очень хорошие; хорошие; обычные; немного слаб; слаб; очень слаб. В других методиках к фактору "способности" относят такой элемент, как "стремление к самосовершенствованию" по критериям: очень сильное; сильное; недостаточное; безразличен;б ездарен .

В целом же можно заключить, что системы периодической оценки кадров на японских предприятиях используют как стандартизированные портретные характеристики качеств работников (применяемые В. К. Тарасовым), так и количественный подход к выражению этих характеристик (который нашел применение в методике Е. А. Дорошенко).

В какой мере, на Ваш взгляд, японская система оценки кадров применима в наших условиях?