интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Формализованно-рейтинговая система аттестации руководителей и специалистов

Другим существенным направлением совершенствования традиционной системы аттестации руководителей и специалистов является использование количественного рейтингового подхода к оценке профессиональных, деловых и личностных качеств персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ.

Наиболее характерной для этого направления является методика, разработанная Е. А. Дорошенко и получившая в рамках эксперимента достаточно широкое распространение в 80-х годах XX в . в системе Минсвязи СССР.

В данной системе аттестационная (экспертная) комиссия состоит из двух групп: группы административного мнения и группы коллективного мнения. Первая группа характеризует работника с точки зрения вышестоящего руководства, вторая — с позиций подчиненных и коллег по работе.

В соответствии с процедурой аттестации персонала, независимо от технологии ее проведения (с помощью ЭВМ или без использования ЭВМ), аттестуемые не приглашаются на заседание аттестационной комиссии, оценка их каче ств пр оизводится экспертами в их отсутствие. Это позволяет снять психологическую напряженность в коллективе на период аттестации.

Однако по результатам аттестации на заседание аттестационной комиссии приглашаются те лица, которые получили низкие рейтинговые коэффициенты качеств работника (в диапазоне от 0,2 до 0,49), которые говорят о том, что работник занимаемой должности не соответствует.

Лицам, получившим рейтинговые коэффициенты качеств от 0,50 до 0,59, назначается переаттестация через год.

Лица, получившие коэффициенты от 0,60 до 0,80 (работник соответствует занимаемой должности), узнают свою "судьбу" из ведомости результатов аттестации, которая должна быть вывешена на видном месте данного предприятия. Те работники, у которых рейтинговый коэффициент оказался более 0,8, должны выдвигаться в резерв, назначаться на более высокую должность, становиться кандидатами на увеличение зарплаты.

Оценку деловых и личностных качеств работников Е. А. Дорошенко предлагает проводить по пяти направлениям: трудовые качества, организаторские способности, компетентность, личностные качества, психологическая совместимость с коллективом. Поскольку по своей значимости (важности) эти направления неодинаковы, каждое из них наделяется определенным "весом", который определяется экспертным путем методом математической ранжировки и попарного сравнения.

Для оценки руководителей, специалистов и служащих общие требования, предъявляемые к ним, группируются в факторы оценки с учетом их весомости (табл. 7).

Сумма коэффициентов значимости или весомости факторов всегда приравнивается к единице. Имеется в виду, что набор всех пяти факторов составляет полный комплекс качеств (как единое целое, определяемое единицей), достаточный для отображения "портрета" аттестуемого в цифровом виде.

Оценочный лист, который вручается каждому эксперту на каждого аттестуемого, представлен в табл. 8.

Оценки выставляются в оценочные листы (графа 4) по балльной системе в соответствии со следующими критериями:

данное качество проявляется в высшей степени и постоянно — 5 баллов;

данное качество проявляется достаточно постоянно — 4 балла;

данное качество проявляется частично или периодически — 3 балла;

данное качество не проявляется, но это не наносит ущерб работе — 2 балла;

данное качество не проявляется и это наносит ущерб работе — 1 балл.

Средняя оценка определяется как средняя арифметическая из вышеприведенных показателей по каждому критерию. Затем все оценки приводятся к единому знаменателю через соотношение комплексной оценки к максимально возможной величине. В связи с этим они будут выражены в долях единицы, где единица — это норма, идеал, стандарт (равный 5 баллам).

Таким образом могут быть получены результаты, выраженные в рейтинговой системе с установлением формальных границ, четко показывающих уровень аттестуемого по отношению к этим границам. Например, при нахождении значения рейтингового коэффициента качеств аттестуемого (/Q в диапазоне:

от 0,2 до 0,49 — работник не соответствует занимаемой должности;

от 0,5 до 0,59 — работнику назначается переаттестация через год с соответствующими рекомендациями по улучшению работы, повышению квалификации и т. д.;

от 0,6 до 0,8 — работник соответствует занимаемой должности;

свыше 0,8 — работник может быть выдвинут в резерв, назначен на более высокую должность, ему может быть увеличена зарплата.

В методике, разработанной Е. А. Дорошенко, приводится также качественная оценка полученных результатов, "дорисовывающая" цифровой "портрет" аттестуемого с набором рекомендаций по улучшению показателей к следующей аттестации.

Исходя из этого в аттестационной характеристике приводятся количественный и качественный рейтинги (табл. 9), после чего делается окончательное заключение аттестационной комиссии.

В помощь экспертам дается дополнительная информация к оценке качеств аттестуемого, расшифровывающая в определенной степени критерии, характеризующие эти качества. Например:

Трудовые качества

Трудолюбие — любящий трудиться, старательный человек, без признаков лени.

Деловитость — толковый и серьезный, знающий дело, предприимчивый, умеющий предпринять соответствующие меры в нужный момент, находчивый, практичный.

Творческая инициативность — внутреннее побуждение к новым формам деятельности, почин. Способность к творчеству — оригинальное мышление, любознательность, способность развивать новый и свежий подход ко многим стандартным проблемам.

Качество выполненной работы — очень хорошо выполненная работа в точном соответствии с нормативами, точно и аккуратно выполняется порученная работа.

Результативность труда — дающий очевидные результаты, плодотворный, продуктивный труд.

Результативность труда руководителя определяется в прямой зависимости от результатов производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. Результативность труда специалиста зависит от его конкретного вклада.

Кроме трудовых качеств, аналогичным образом разъясняющая информация дается по другим факторам — организаторским способностям, профессиональной компетентности, личностным качествам и психологической совместимости с коллективом.

Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в глаза бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения — коллег и подчиненных. Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала. Посмотрим, каким образом это направление находит отражение в системах периодической оценки персонала, применяемых в развитых странах, например Японии.