интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период

Нынешний переходный период от централизованно-плановой экономики к рыночной характеризуется огромным количеством "лежачих" и "полулежачих " предприятий, не нашедших свою "нишу" на рынке потребителей по следующим основным причинам: отсутствие потребителя (чаще всего это касается предприятий ВПК); высокая стоимость продукции при низкой покупательной способности населения; низкое качество продукции, делающее ее неконкурентоспособной.

В частности, при подведении итогов социально-экономического положения в Украине за 1996— начало 1997 г. пресс-службой Кабинета Министров Украины отмечалось, что "главной проблемой отечественного товаропроизводителя по-прежнему остается низкий уровень реализации продукции через высокую ее себестоимость, низкое качество и неконкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках" [53].

В подобной ситуации формирование механизма целевого управления организацией (в первую очередь, отечественным предприятием) носит своеобразный характер, несколько отличный от ситуации нормального функционирования экономики.

Как известно, управление предприятием можно с определенной долей условности разделить на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом взаимодействия с внешней средой; управление людьми (персоналом), работающими в организации.

В условиях перехода к рыночной экономике проблема поиска потребителя носит первостепенное значение для большой массы предприятий, что связано с безусловным предпочтением первого вида управления предприятием. Однако и в этой ситуации исключительную роль играют организация и эффективная деятельность людей, работающих на предприятии, но главным образом — в сфере маркетинговых исследований.

Иными словами, на стадии реструктуризации предприятий (когда идет поиск новых целей, "своих" потребителей и поставщиков, осуществляется адаптация к изменяющимся направлениям кредитно-финансовой и налоговой политики, а также другим взаимодействиям с внешней средой) наиболее актуальным становится первый вышеупомянутый вид управления.

В этом случае предстоит найти пути хотя бы первоначального подъема "лежачих" предприятий, применяя и уже известные на Западе и проверенные практикой рычаги, и используя творческий потенциал "человеческого капитала".

К таким "рычагам" можно отнести замену многих прежних и очень тщательный подбор новых руководителей, самое тщательное обучение их стратегическому и тактическому менеджменту и, наконец, привлечение внешних инвестиций. Сюда же относятся рецепты, давно выработанные на Западе, связанные с возрождением плохо управляемого предприятия, высказанные А. Ослундом в своей статье: "Во-первых, необходимо сократить текущие финансовые расходы. Во-вторых, надо развивать сеть сбыта. В-третьих, должны быть четко определены сферы ответственности внутри предприятий. В-четвертых, должны быть сокращены затраты. Поскольку большинство советских предприятий управлялось неэкономично и зарплаты невелики, эту операцию осуществить легко" [46].

Кроме того, отдельные предприятия можно "подымать", скажем, по частям, в том числе используя для этого "свежие" головы тех дипломников из различных государственных и негосударственных вузов, чьей специальностью будет маркетинг, менеджмент, экономика.

Огромную помощь здесь могут оказать эффективная финансовая и налоговая политика, а также рациональные действия местных органов власти, которые, с одной стороны, ограничивали бы деятельность торгово-посреднических структур, с другой — предоставляли им возможность работать на выгодных условиях в маркетинговых службах предприятий. Органы местной власти могут также оказать существенную помощь в организации территориальных клубов директоров, где процесс обучения руководителей менеджменту носил бы более прагматический характер, чем это сегодня делается в вузах, институтах повышения квалификации и других центрах обучения менеджменту.

Таким образом, на этапе реструктуризации предприятий проблема формирования нового высокоэффективного механизма управления людьми, работающими на предприятии (второй вид управления организацией), отодвигается как бы на второй план. Поэтому не удивительно, что понимание ключевого характера именно второго вида управления для становления высокоэффективной экономики еще не вошло в сознание основной массы руководящих работников и власть имущих. Ставка по-прежнему делается главным образом на привлечение внешних инвестиций и новые технологии, которые, по их мнению, "заставят" работать человеческий капитал. При этом сам факт "проедания " любых инвестиций как бы не замечается.

Очевидно, по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени мы так и не сумели. Очевидно, в рамках стратегического менеджмента, в частности, управления организацией "по целям и результатам", предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — руководителей, специалистов, рабочих.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом". К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефектного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Одно из главных несовершен ств вс ех систем оценки сводилось к отсутствию строгой увязки параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и налаженной системой отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов деятельности групп и индивидов. Кроме того, практически всем системам были присущи следующие недостатки:

оценка не была достаточно демократичной, чтобы признаваться самими оцениваемыми как объективная;

параметры оценки формировались, как правило, кем-то извне (чаще начальником как "верховным судьей");

отсутствовал внутренний механизм самоконтроля, в связи с чем система оценки работала лишь в условиях непрерывного контроля со стороны администрации (любое ослабление последнего приводило к сбоям);

система оценки не была направлена на постоянный самоанализ работниками полезности своих действий в рамках групповой организации труда, что обусловлено в том числе недостаточной сравнимостью (сопоставимостью) параметров оценки работников различной квалификации и рода деятельности.

Кроме того, ни одна из тогда разработанных и апробированных на практике систем оценки не смогла "поднять" основные пласты мотивации, создавая условия для непрерывного (а не спонтанного) самосовершенствования каждого работника. Иными словами, они не смогли зацепить за "живое" отечественного участника производственного процесса таким образом, чтобы он сам стремился как можно лучше реализовать себя в трудовой деятельности в рамках достижения группового успеха, принципиально увязанного с целями и результатами деятельности всей организации.

В конечном счете, эти системы оценки персонала сумели активизировать работников лишь на какой-то период— за тем наступал спад, и практически все возвращалось на свои места. Особенно наглядно это видно на системе оценки персонала в рамках коллективного подряда, получившего в нашей стране широкое распространение с середины 80-х годов, в первую очередь в строительной отрасли. Коллективный подряд (когда система оценки персонала осуществлялась сначала по результатам коллективного труда, а затем — индивидуального в соответствии с КТУ или КТВ) действительно давал "взрывной" эффект только за счет лучшей организации (мотивации) труда при той же технике и технологии производства работ. Затем полученные результаты постепенно снижались по мере продолжения работы в условиях коллективного подряда.

Анализ сложившейся ситуации в практике использования оценки в условиях коллективного подряда позволил установить конкретные (и глобальную ) причины невыполнения этой прогрессивной системой организации труда поставленных целей — увеличить объемы и качество работ с уменьшением стоимости единицы продукции за счет активного, заинтересованного труда работников.

Первая из них свелась к тому, что, не увязав деятельность работников аппарата управлений самих организаций, а также вышестоящих инстанций с целями низовых звеньев и конечными результатами деятельности бригад и цехов, не сумели обеспечить в полной мере коллективный подряд ни материально-техническими ресурсами, ни соответствующей планово-нормативной документацией.

Вторая — это необъективность самого распределительного инструмента (коэффициента трудового участия — КТУ или коэффициента трудового вклада — КТВ), мало замечаемая в начальный период, потом, по мере дальнейшего его использования, сказывалась все сильней. По этой причине (в том числе) не удалось в достаточной степени реализовать такие мощные мотивационные пласты, какими являются распределение по труду, коллективизм и взаимопомощь в органической увязке с состязательностью — соперничеством.

Глобальной же причиной неудачных попыток наладить механизм активного целеориентированного труда в сфере материального производства в советское время можно считать забюрократизированность всей системы управления этой сферой, связанной с размытостью целей и соответственно неявной ответственностью за их достижение на всех этажах пирамиды власти и управления.

В рамках строгой административно-директивной системы управления размытость целей приводила к руководству предприятиями без отработанной обратной связи, т. е. без четкой, строго увязанной с целями ответственности за результаты своей деятельности. Поэтому и подбор руководящих кадров в аппаратах управления, и отбор руководителей-менеджеров предприятий по деловым и нравственным качествам, и проблемы мотивации всех без исключения категорий работников не рассматривались в массовом плане исключительно важными средствами повышения эффективности так называемого социалистического способа производства. Забюрократизированной оказалась и академическая общественная наука, которая не вышла на прагматизм исследовательской деятельности и не дала практике механизм увязки целей и результатов в конкретной деятельности работников всех этажей пирамиды управления материальным производством.

В нынешний переходный период осуществляется приватизация собственности в рамках массового разгосударствления, что, однако, абсолютно не снимает с повестки дня проблему целевого управления персоналом организаций (как социальными объектами различного масштаба и профиля деятельности).

Независимо от форм собственности организациям предстоит решать две группы задач: первая заключается в выявлении и установлении целей деятельности всей организации и путей их обеспечения в условиях взаимодействия с внешней средой (предстоит установить "что" делать и "какими" финансовыми и материальными ресурсами это делать), вторая — в формировании высокоэффективного механизма управления людьми, обеспечивающего достижение целей (предстоит установить "как" делать, чтобы достичь целей).

При этом следует заметить, что использование внутреннего механизма целеориентированной активизации персонала на государственных предприятиях может и их сделать высокоэффективными, ни в чем не уступающими частным (акционерным). Правда, при выполнении одного обязательного условия: и первый руководитель предприятия, и руководящие инстанции в пирамиде управления должны быть четко ориентированы в своей деятельности (т. е. заинтересованы и ответственны) на конечные результаты всей организации через четкое выявление влияния их работы на эти результаты.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма целевого управления организацией через целевое управление персоналом является разработка оценки результатов труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.